谈到企业竞争优势，很多人想到的是波特五力分析模型， 即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
粗略地看来，这五种力量有相通的地方，因此在按照波特五力模型分析企业竞争优势的时候，我们会发现无法清晰地分割五种力量的界限。造成的结果就是，在分析了一大堆信息后，仍然无法抓住企业的核心竞争力。
比如，大多数人认为贵州茅台是家有竞争力的企业，因为供应商议价能力强，购买者全单招收还买不到货，潜在进入者无法撼动茅台的地位，也找不到替代品来代替茅台国酒的地位，行业内茅台已经确立了龙头的地位。
但仅仅如此就认为我们分析清楚这家公司的竞争力了吗？
换句话说，上述的茅台的五种力量哪些是因，哪些是果，是否还有我们未能发掘的因素？而这些信息，又有哪些是因为我们一厢情愿地相信，而不是脚踏实地的事实？
格林沃德的《企业战略博弈》用简化的语言直击要害——如果从「有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其他公司做不到的事情？」来考虑问题，那么我们就能够直达企业竞争优势的核心。
所谓的企业战略其实是围绕企业的竞争优势进行的，但现实中的企业运营思路是「盯政策、追热点、赚快钱」，前些年倒掉的「光伏、船舶、外贸、共享单车」企业，最后都是没有建立自己的竞争优势。
这本书的核心观点很简单，回到上面的问题「有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其他公司做不到的事情？」
如果答案是“没有”，那么问题其实不在战略。因为公司没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入你可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。
如果答案是“有”，那么战略就变得至关重要。公司的获利能力就取决于你是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，让你可以充分运用你的竞争优势。
接下来，和大家分享下格林沃德的几个有趣的思想，我们也能在现实中找到相关的案例做比较。
有效范围有效范围是企业竞争力中的一个重要概念，因为一家企业无论做得再大，也不可能吃掉行业里所有的利润。由于其自身和外部因素的干扰，总有其无法到达的市场。
比如可口可乐与百事可乐的对比，百事可乐曾牢牢占据青少年市场，而可口可乐曾经因为更改经典款口味遭消费者抵制…
格林沃德在分析沃尔玛的成长历史中，因为沃尔玛在自己的有效经营范围内能够比竞争对手更好地积累规模经济和建立客户忠诚度，而这些竞争优势又反过来促进了沃尔玛组织了更有效的经营管理，再加上沃尔玛良好的企业文化和激励制度，导致他成功保护了自己的竞争优势。所以沃尔玛能成长到现在的零售巨头。
如果我们用波特五力分析模型，沃尔玛在早期对供应商没有议价能力，对竞争对手没有阻挡能力，零售的新方式层出不穷，行业内竞争者众多竞争激烈，仅仅做到了对消费者的低价，所以我们无法得出沃尔玛具有竞争力的结论。然而事实我们现在都看到了。
好，回到现实中来，你认为阿里的有效范围是什么？
管理者效率尽管管理效率无法作为企业竞争优势，但企业运营中必须重视管理效率，尤其是在没有竞争优势的企业中，这样的企业的唯一胜算就是提高管理效率。
事实上，管理效率是有一个理论上限，现实中的企业只能逼近这个上限，无法超越。哪怕业绩优秀和影响力巨大的华为也无法避免管理上的浪费。但强调管理效率的意义在于超越竞争对手，而不是达到理论上的上限。因为决定企业竞争力的还是竞争优势，管理效率只能是锦上添花。
还有一个与我们认知相悖的现象，我们必须承认管理者的精力是有限的，所以提高管理效率的有效途径是如何提高管理者的精力利用率。而在现实中，我们能够发现企业在管理上偏好“一个萝卜一个坑”，这是“事务至上”的做法；也有企业采取“胡子眉毛一把抓”，这是“成本导向”的做法，这些都不是提高管理者精力利用率的做法。
还是拿沃尔玛举例，因为沃尔玛早期的店铺比竞争对手更集中，所有的管理者能够有更多的时间精力放到管理上来，所以他们的管理效率比竞争对手高，管理成本比竞争对手低，而不是我们常见的企业中“你是管理者，管不好就是你的责任”的态度。
同业竞争关于同业竞争有很多话题可以聊，常见的就是博弈论，我们耳熟能详的有“囚徒困境”和“纳什均衡”理论。
在现实中，大多数企业与同行之间都是价格战，因为这样的企业没有竞争优势。而那些在行业里占据最大份额的少数企业之间，他们之间却是维持着微妙的平衡。比如格力和美的，伊利和蒙牛。
所以管理同业之间的关系，也是企业维护竞争力的重要战略。
你很难想象在一个即将被政府取缔的行业，并且被多次采用反垄断法干预的几家企业，他们精心维持着行业里的平衡，获得了高额的利润，直到被取缔的那天。如果你有兴趣，来看下《企业战略博弈》中关于汽油添加剂公司的案例分析。
同业竞争不仅仅可以反映在同行之间，甚至在整个产业链、生态圈之中。“吃独食”尽管能够维持高速的成长和交出漂亮的财报，但陨落只差一个契机——比如任天堂游戏机的衰败。
如果我们采用波特五力分析模型，筛选那些行业里对供应商蛮横、对消费者强势、对同行霸道的所谓“漂亮”公司，尽管他们拥有不错的成绩，但市场会给他颜色看的。
并购谈到并购，行家们会告诉你这是最快做大业绩的方法。但事实上，并购很难对企业的竞争优势有所帮助。
并购大体上可以分为财务并购和战略并购，财务并购是出于扩充业务类型，战略并购出于提高企业经营能力。
并购方往往出于美好的愿望，认为存在某种协同效应，但事实上这种协同效应很难出现。
这是因为——客户群不会扩展，用户不会爱屋及乌；生产技术只是继承，并购方无法发扬光大，还要承担技术流失的损失；提高被并购方的管理效率也是个伪命题，因为管理者的精力是一定的，无法做到水涨船高。
比如现实中，宋城演艺与六间房之间的故事，宋城演艺的竞争优势得到加强了吗？
结语最后，和大家分享下该书的导图，仍然建议阅读原书获得更深刻的体会。
