汪建国在中国商业世界是一位颇具传奇色彩的人：这位“60后”企业家在上世纪90年代创办家电零售品牌五星电器，在很长一段时间内，五星电器与国美、苏宁等品牌展开激烈竞争，一同跻身行业前列。
但在开店就能赚钱的2009年，50岁的汪建国愈发意识到家电行业陷入了严重的同质化竞争，于是他把五星电器卖给美国百思买，开始二次创业并创办五星控股集团，专注于产业孵化和产业投资。
十几年时间内，他带领五星控股集团孵化了孩子王、汇通达和好享家三家独角兽企业和另外两家瞪羚企业，其中孩子王和汇通达已经成功上市。此外，五星控股旗下的星纳赫资本在大消费和科技两个赛道进行投资布局，参投了巨子生物、极兔物流、中创新航、瑞幸咖啡、万润新能源等明星企业。
在当下全球遭遇包容性增长难题的背景下，以独角兽企业为代表的新生代力量成为包括长江商学院在内业内普遍关注的群体，五星控股的成绩无疑为我们提供了一个可以深入微观研究的样本。
在近期举办的2022长江商学院独角兽峰会上，五星控股集团董事长、长江商学院CEO3期校友汪建国发表主旨演讲，从赛道、模式、本质和组织四个方面分享了他在独角兽培育方面的思考和经验，希望能给你带来更为具体的启发。
*本文整理自汪建国在2022长江商学院独角兽峰会上发表的主旨演讲。
汪建国
五星控股集团董事长
长江商学院CEO3期校友
1 赛道：方向比努力重要，选择比勤奋重要创业赛道的选择十分重要，我们在做决定之前要研究清楚这是不是一个具有巨大发展空间的朝阳产业。
正如巴菲特所讲的，我们要选择长长的坡道，厚厚的白雪，这样滚雪球就容易很多。
我在二次创业的过程当中，在选择什么样的赛道上面，确实花了很多的工夫，先谋而后动，在几个市场做了一些布局：
首先，选择了孩子的市场。
尽管现在出生率在下降，但大家在孩子身上花钱的意愿没有改变，整个市场依然有2万多亿的规模。
现在孩子王在全国20个省份（直辖市）布局，在近200个城市的商场开设了500个线下门店，把商品和服务、线上线下作为融合。
从结果的呈现上来看，孩子的市场依旧是一个朝阳产业。
第二，选择了农村的市场。
我们发现农村有7亿多人口，如此广阔的农村市场，却没有一个能够将其覆盖的商业网络。
抓准这个空缺，我们做了尝试，将售卖家电、农具、电动车，包括新能源汽车的小店进行连接在线，通过SaaS（软件服务） 供应链的方式，把全国19000个乡镇的18万个小店连接在一起。
通过这个模式，今年上半年我们实现营业收入398.95亿元，同比增长33.09%。不过相比于农村几十万亿的广阔市场，我们目前做到的只是冰山一角。
第三是，选择了消费升级的赛道。
我们创办了好享家，针对家庭的中央空调、地暖、水设备、锅炉、新风、制冷做基层的服务，尤其是目前在双碳的背景下，智慧家庭走向智能楼宇，围绕高端的办公场所、产业园、医院、学校进行智能化产业布局，进入了一个非常广阔的赛道中。
对于赛道方面，我认为现在的市场依旧十分广阔，尽管面临着很多挑战，但农村的市场、老年人的市场、小孩的市场都充满着机会。
从产业发展的角度来讲，尽管消费互联网目前已经非常成熟，但产业互联网才刚刚开始，to B的市场仍然有产生独角兽的机会。
从技术的进步角度来讲，从人工智能、大数据、云计算到未来的机器人、元宇宙，这些方面都有可能产生新的独角兽企业。
2 模式：最好的竞争是回避竞争，或是超越竞争选择好赛道之后，我们也需要有好的商业模式，其核心问题就是如何产生具有差异化的、突破性的模式。
竞争是难免的，但最好的竞争是回避竞争，或是超越竞争。
早年我做五星电器的时候，同质化竞争非常明显，打价格战成了我们那个行业的常态。
顾客没必要知道他来的是哪里，因为那个时候的电器连锁之间是没有差别的，展台来自工厂，促销员派自厂家，我们做的只是二房东的职能，所以在那个经历之后，我就对同质化的竞争敬而远之了。
于是我在创办新企业的时候，回避竞争这个思想一直指引着我，强迫自己去创造独特性、差异化，最终我们也确实形成了一个独特的商业模式。
当时在创办孩子王时，我跟万达的董事长王健林交流，我提出要用5000平方米来开第一家店。
王董事长问我，母婴童行业在国内外市场没有超过1000平方的店，为什么你需要5000平方米这么大的面积？
我说我要创办一个不一样的母婴童用品店，最后我说，董事长，我刚刚把公司卖掉，无论是成功还是失败，我都不可能欠你一分钱。
就是这个对“独特性”全方位的、不顾一切地追求，孩子王的第一家店顺利开在了万达南京的河西卖场，获得了极大的成功。
对于孩子王的经营模式，我采用了两个不一样的经营理念。
第一，从经营商品转向经营顾客。
中国的商业都是资源驱动，以商品为核心，重点放在寻找好位置、好市口、好楼层、好物业，做渠道基本是靠好的品牌，永远是资源驱动的。
我认为这种资源驱动的简单的卖货模式，一定会随着新型时代数字化的演变被淘汰掉，所以孩子王提出的一大理念就是从经营商品转向经营用户。
第二，从满足顾客需求，到创造性满足需求。
简单来说例如手机，不是顾客需要智能手机才去生产，而是创造出智能手机后，才有了顾客的需求。所以我们做生意还是要有创造性，企业家就是要有创造精神。
从这个意义上来说，孩子王在当时是把全球零售的先进要素做了一个组合，我们从沃尔玛学习采购、从Costco学习会员制度，从家乐福学习运营，从屈臣氏学习研发自有品牌。
在互联网时代，我们又有了新的改变，将互联网的技术和思维进行融合，形成线上 线下、商品 服务、供应链 全渠道这样一个独特的商业模式。
汇通达也是一个很好的例子，在创办汇通达的时候，我们通过网络提供SaaS服务赋能夫妻店，用前端的APP，中台的ERP（企业资源计划系统），后台的大数据将小店全部链接在线上，使这些小店的经营模式从“有什么买什么”，变成“要什么有什么”，并且实现当天的货当天送达，大大降低了小店的库存，加快了商品的周转。
另外除了技术赋能，我们还提供培训、供应链等服务。这样的模式也是具有独特性的，目前在中国的农村市场还无法找到第二家。
真正的商业模式还是努力打造差异，形成独特性。这几年我也从事投资，在投资的过程当中，用投资的视角看产业，围绕模式这个问题，形成了一个“三问四答”原则。
三问即从企业的远景、使命定位，发展出三个问题：
1. 我是谁？
2. 我究竟想干什么
3. 要干到什么程度？
四答则包括：
1. 目标客户是谁？
2. 有什么商品和什么服务？
3. 盈利来源是什么？
4. 是否持续？
三问，是看企业的定位、愿景和使命，而四答，则是看你的商业模式、目标客户、提供的核心产品和服务、盈利来源是什么，这个模式能否持续。
3 本质：商业的本质是创造顾客虽然现在我们处于百年未有之大变局的时代，但是背后商业模式和商业本质并没有发生变化。
商业本质是什么？
商业的本质是创造顾客。
我们处于信息时代、数字化时代，但管理本质依旧是提高效率。无论是市场或是技术产生了翻天覆地的变化，企业要盈利的本质却始终如一。
在研究商业的本质方面上，我们花费了很多时间和功夫，也探索出了创造客户的五步法：
第一，了解顾客。
我在创办孩子王的时候，每周坚持跟妈妈们交流，开座谈会，因此我记录了妈妈们一千多个抱怨，并把这些抱怨一一拿来解决，客户的抱怨就是商机。
只有通过与顾客的交流，才能发现真正的痛点。
创办汇通达时也一样，我在农村跑了大半年的时间，从江苏跑到全国各地，真正去聆听那些夫妻店的需求。
通过交流，我发现我曾经认为的小店缺乏供应链的想法是错误的，他们真正需要的是信息技术，是与客户沟通的手段和方法。
于是我根据交流的内容打造了很多线下的活动，将夫妻店和农民之间形成了有机的连接，解决了他们真实的痛点。
这些都是在深度调研、深刻了解的情况下，做到真正了解用户。所以了解用户是我们做的第一步工作。
第二，建立关系。
有一句话叫“不互动无关系”，所以孩子王一年每一个门店要举办一千场以上的活动，意味着每天举办三场以上线下跟用户的互动，只有跟用户之间产生互动的场景，才能跟顾客建立关系。
第三，产生信任。
那么如何让顾客信任？
我们的一个做法是重新定义一线员工。
原来，负责零售的员工要么叫营业员，要么叫促销员，很难与客户产生信任关系。
但孩子王线下的几千个员工都是育儿师，他们拥有劳动部颁发的育儿牌照，这些牌照以往都是医生或高级护士才能获得的。
我们对孩子王的员工有如此高的要求正是因为我们认为一线员工的首要责任不再是简单地卖货，而是成为能够解决顾客问题，理解顾客，能够使顾客产生信任感的员工。
第四，产生信赖。
在信任的基础上产生依赖。我们不再是简单的顾客需要什么给什么，而是主动给客户提供一整套解决方案。
例如我们通过数字化的方式，整理出了待产妈妈们最需要的东西，准备了一整套待产包，不用等她们一件件地去挑选，而是提前做好全套准备，使得顾客产生信赖，最终形成专属的依赖。
从这个意义上来讲，商业模式是我们的核心。
4 组织：管理员工的核心是打造一支坚强的队伍找到了好的赛道，探索出了好的模式，抓住了本质之后，最终还是要回到人这一核心上，人的核心是打造一支坚强的组织队伍。
这是我这几年非常深刻的体会，能战斗打胜仗的组织，才是我们能够创造独角兽一个非常有力的保证。
组织问题这几年我们做了一些探索。
第一，基于数字化时代，组织要去中心化。
中心化的组织模式是非常难的，我们采取了分布式的发展模式，尽可能将组织拆分，这样能够有效地让组织变得更加有活力。
第二，组织要自驱动。
现在的高铁为什么比原来的火车跑得快？
因为高铁每一节车厢都有动力，不再仅仅依靠一个火车头。
所以现在的组织要尽可能靠机制和文化，使所有的组织能够自动自发。这样，飞轮效应就会产生，每个员工小齿轮都转起来，那么大齿轮也会随之转动。
第三，组织要尽可能柔性化。
如同乐高玩具，一个底板上面可以搭不同形状的玩具，我们也是一样。
企业要强调文化和价值观，我们希望价值观是统一的，文化是一致的，但组织形式尽可能是不同的，所以我们不同的企业虽然都秉持同样的价值观，但不同企业之间的组织形式完全不一样。
就像是水果，都叫水果，但橘子、香蕉、苹果拥有完全不一样的特性和质感。
另一方面，在社会进步之后，组织要虚实结合，例如平台 合伙人，这就是真实组织与虚拟组织，很多工作都变成了项目，是多个跨职能、跨部门通力合作的结果，所以在组织形式上面，我认为随着社会的发展、随着市场的快速应变，我们应该让组织更加柔性化、更加小微化。
第四，组织的活力也很重要。
企业文化是激发组织活力的重要动力，企业的文化就是企业内部形成的一种氛围、一种习惯，学习的习惯、反思的习惯、复盘的习惯、最终让结果发生的习惯。
学习的习惯：“学习”更多地放在习上，最好的团建就是打胜仗，让团队养成这样的一种习惯。因为现在处于变化的时代，应对变化最好的方法就是学习。
复盘的习惯：复盘一次就像竹子多了一个节，复盘一次就像打鱼的网多了一个结。竹子多一个节会变得非常牢靠，打鱼得网多一个结，鱼的网就大一点，打得鱼就多一点。
让结果发生的习惯：就是结果导向，用数据来说话。
这些都是形成组织战斗力的方法和表现。
独角兽是新经济的象征，也是先进生产力的代表，所以无论是独角兽的行业也好、产业也好，在一定程度上都象征着未来的一种趋势。培育独角兽或投资独角兽对于我们来说，都充满挑战。
据我了解，我们长江商学院的校友和同学当中有很多都培育或投资出了很多独角兽企业，所以我愿意与大家交流，希望能抛砖引玉，更多能够向同学们学习，向老师们讨教。谢谢大家！
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