战略规划指导企业管理，这已经是现代管理学的共识。从战略规划出发，企业管理实践要攻克的第一个“关卡”就是组织结构变革。
那么，到底怎么样的组织结构能够适应战略规划呢？总结来说有四点：第一，要增强组织柔性，从组织层面有效应对市场、环境变化；第二，要提高组织资源聚积能力，保障组织资源在企业发展过程中得到充分发挥；第三，要能够协调好组织中各单元之间的关系，如部门间、上下级间，在明确自己权力和责任的基础上，员工才能更好地处理任务中遇到的问题；第四，要能够保证战略目标的最终实现，有效促进企业经营活动的开展。
以上述四点作为组织结构设计的目标，我们从企业内外环境和企业生命周期出发，以企业战略规划为落脚点，再盘点下影响组织结构的因素。
一、企业内外环境对组织结构的影响企业内外部环境从宏观到微观分为国内外宏观环境、产业环境（行业环境）和企业内部环境三个部分。企业内部环境可以算是微观环境，但是其对企业的影响也是最直接的。从战略角度分析企业内外部环境，通常分析企业发展环境的现状以及未来变化趋势，帮助企业避开可能的风险并利用可能的发展机会，但VUCA时代环境具有极强烈的不确定性。组织结构就是要在环境不确定下不断优化或变革。
那么不确定条件下的组织结构该怎么做呢？企业可以采取以下措施应对：
第一，收集、整理和发布外部环境变化的有关信息，强化计划职能部门作用，对企业所处情境有充分了解、预测和研判。
第二，加强企业对外界联系的职能，增加或增强相应职能部门和岗位，比如设置战略分析部、强化综合管理和协调职能等。
第三，加强外界对企业的认识，树立企业品牌形象，加强企业对外输出，并在企业内部设置相关机构或岗位，使企业内外形成良好互动。
第四，降低环境突发变化对企业产生的打击和不良影响，增强组织结构的柔性（有机性）、组织机构的缓冲作用等。最重要的是，用权变的态度对待组织结构和环境的关系，即在不同情境下，实行不同的组织结构。
企业在成长过程中，不同的发展阶段呈现出不同的组织特征，同时也存在不同的组织危机。上世纪70年代，美国哈佛大学的葛瑞纳教授曾在《组织成长的演变和变革》文章中首次提出了“企业生命周期”的概念，并将组织从诞生到衰亡划分为五个阶段。另一项权威研究是在1983年，美国的奎因和卡梅隆合著《组织的生命周期和效益标准》，其中把企业生命周期简化为初创、集合、规范和精细四个阶段。
在初创阶段，公司多是由部分技术人员或营销人员等某一主营业务相关的专业领域人员创立，此阶段创始人奉行技术导向和市场导向，企业管理并不是企业此阶段关注的重点。这时候，企业的组织结构也是不稳定的，甚至没有明确的部门分工，更没有形成岗位分工，员工之间多采用非正式的方式交流。这一阶段主要会面临领导危机，解决办法也简单，创始人学会当管理者或新聘请一名优秀管理者即可。
在集合阶段，此时的企业基本形成稳定的组织架构，并能按职能进行组织单元之间的切分，各岗位员工也有较明确的职责和分工，员工之间开始采用正式的和书面的沟通方式，进而企业也开始逐步建立管理制度体系。这一阶段主要会面临缺乏自主权危机，各类决策权都向企业高层集中，中基层管理者往往并不被赋予自主权。在此情况下，企业需要进行有效的分权和授权，规范企业管理，让企业在控制和协调中保持平衡。
在规范阶段，企业的组织结构已经能有效反映出企业的分权和授权结果，高层主要从事战略、重大财务人事事项的相关决策以及处理突发事项，中基层管理者对企业日常生产经营负责。这一阶段的组织结构建设需要能够对企业专业化、制度化、规范化管理提供支撑，重点在于规章制度体系的建立健全和严格执行落实。显而易见，企业容易陷入文牍主义（官僚）危机，组织方面应该强调协作、实行团队观念（比如项目制），实行更具柔性和灵活的管理。
最后，企业发展到精细阶段，常常是通过团队和小组单元的群体活动来迅速解决各种问题，采用矩阵的组织结构，比如海尔集团的“小微生态”。企业鼓励再次的创业创新，会最大程度地压缩削减公司总部规模，将职能员工分派到各业务单元中去，起咨询和支持作用，比如HRBP。
在精细阶段，企业进行了组织结构变革和创新。这之后，企业可能成熟而稳定的存在，或者因遇到其它新危机没有解决而导致了衰退、消失。
三、企业战略规划对组织结构的影响企业制定战略规划、实施战略规划并且度量和评价战略规划。那么，该如何评价企业战略规划的有效性呢？一方面是战略正确性评估，正确的战略能够使企业发展环境和组织资源实现良好匹配；另一方面是战略的适用性，或者说匹配性，即战略是否适用于该组织的管理过程。
第一个方面，决定了组织结构必须适配战略。也就是说，企业组织架构需要根据企业战略进行调整，以达到对企业战略的支撑作用。钱德勒最早对战略规划与组织结构关系进行研究，得出“组织结构服从于战略。企业战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物”这一基本结论。
迈尔斯和斯诺在1978年《组织战略、结构和方法》文章中，以改变产品和市场的程度为基础，把企业划分为四种战略类型，并总结出四种与之相适应的组织结构类型，即防守型、进攻型、分析型和反应者型。具体战略及其组织结构特征详见下表：
从上面的分析不难看出，战略是始终走在前面的，而组织结构的调整往往是滞后的，这也是导致战略规划与企业组织结构不能良好匹配的重要原因。
从另外一个方面，也就是说组织结构也会影响战略。因为组织结构是企业内部各个业务单元、员工个体间相互联系的基本关系逻辑，是把目标、责任、信息、人员等组织要素按一定的内在联系组合起来，其组合方式和基本逻辑是否合理也将对企业战略实现有着直接影响。一般体现在以下几个方面：对战略决策权的分配、战略决策所需信息的收集和传递、战略实施中监督、风险管控等规则的确定、战略管控所需信息的提供等。
除组织的整体架构逻辑外，企业领导结构、层次结构、职能结构都会对战略制定、落地产生影响。领导结构是指企业高层的机构设置、权责划分和决策流程等相关治理结构；层次结构决定着从经营管理决策到业务操作的信息传递层级和信息横向流动的规则；组织职能描述了管理职能和生产职能的分工与合作。所以说，组织结构为管理者的工作活动提供空间和自由度，确定了战略制定权的分布和信息流速渠道。另外，信息在传递过程中的损失和差异，会造成企业员工之间的信息不对称，尤其是高层和基层员工之间，这是基层员工对于战略规划的理解存在差距、甚至产生误解的主要原因，这也将影响战略规划的贯彻与实施。
经常被大家忽略的一个隐形因素是，组织结构也可能有增加企业内部交易成本的风险。企业内部交易成本是指建立、使用和改变组织所耗费的资源价值（例如协调部门、传递评估信息等所耗费的时间、人力和物力）。企业内部交易成本的增加会导致增加实施战略的总成本，造成了企业有限资源的浪费，弱化了企业的竞争能力，例如为缓和矛盾而增加岗位定员编制等。
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