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演讲者：李婧怡
作者简介：盖洛普（Gallup）中国咨询总监
1、员工的敬业度究竟有多重要？
敬业的员工在企业中扮演非常重要的角色，他们作为跟客户最直接打交道的群体，为企业的客户去提供高质量产品，最优质的服务体验，他们每次跟客户的交流，都直接影响着公司的收入和利润，在盖洛普路径图中可以很清晰地看到敬业的员工在企业长足发展过程中的重要性。
也正因为员工敬业度的重要性，越来越多的企业都开始关注员工的状态，因为我们相信当员工敬业的时候，会更容易高效地产生高质量的产品，会提供更优质的服务，所以企业纷纷开始寻找有效的方法去监测管理和提升员工的敬业程度。
员工敬业度直接反映的是一个企业的管理水平，衡量的是管理者的管理能力，他与企业的一些关键的财务指标的关联度是很高的，所以敬业度对企业的业绩是具有一定的可预测性。当我们看到员工的敬业度的分值在发生变化的时候，我们有理由相信这家企业的业绩也会随之增长或者下降。
建立在195个国家和250多位管理者的调查数据之上，我们发现管理人员在打造一个敬业的环境、一个健康的工作小组或者是健康的工作环境的时候，发挥着很重要的作用。
有一个数据显示，管理人员的表现在70%的程度上会影响所在团队的敬业度，所以当讨论员工敬业度这个话题的时候，我们总是会把它跟企业一般所谈的领导力、管理者管理能力或者是管理者带团队的能力放在一起来看。
2、员工敬业度= 传统满意度调研？
很多的五百强一千强企业领导会问，为什么我们员工满意度得分这么高，感觉企业没有什么活力，效率很低。
这个时候需要理清你的企业测试的员工满意的内容到底是什么？是不是这些事情让员工满意之后，真的可以激发你的员工？是否能够产生并且保留更多的明星员工、高绩效员工？是否真的对你的企业整体效率业绩产生实际的影响？
当一个员工状态的调研和这个员工对公司所提供的制度或者福利等其他内容的满意度调研划等号之后，实际上与员工敬业度就大相径庭了。问题的核心其实就在于要更改我们对敬业度的认知，同时也要去调整调研。
盖洛普发现相比于提供一个满意的工作条件，员工在工作里更看重的是他是否有一个好的老板，并且这个老板关注他的个人发展。当员工持续地得到他的经理的支持，辅导或者认可，员工的工作状态更好，员工更开心，明星员工敬业员工在企业里实际上工作的目的是为了寻找自我价值，而不是简单的吃饱穿暖。
在设计和研发敬业度调研的时候，没有办法在一个问卷上调查员工所有的意向，必须问自己，需要优先关注的是哪些，最终通过合并相同的因子，与企业的业绩指标做关联分析之后，盖洛普提炼的这12个最核心的管理抓手，就是我们企业做敬业度摸底调研或者跟踪测评最核心的12道题，在行业里面大家可能都听过，盖洛普Q12。
有人说Q12就抓了12个很共性的问题，那是不是少了对企业个性化的需求的满足呢？
其实在做敬业度调研的时候，我们并没有说一定只做这12道题，它很核心很基础。也有人说如何保证每个人特殊需求点都得到关注了呢，你不是说这些员工他们需要管理者的持续反馈和辅导吗？我怎么知道我是不是做到这一条了呢？这就是盖洛普敬业度的设计的精髓。
我们通过测评问卷中企业关注的12个指标为基础，着重关注的是让每个管理者在测评之后来负责挖掘自己团队的每一个员工，或者这个团队的特殊的问题。
3、如何运用工具提升员工敬业度？
员工敬业度的设计初衷实际是为了配合企业的业务战略，提升工作效率和业绩的，所以这是一个HR在转型为业务合作伙伴时非常好的和业务管理者沟通的一个工具。
具体如何去使用呢？
>>>> 一、你需要让每一个管理者知道他的责任就是去提升团队的敬业度。敬业度实际上客观反映了管理者的管理能力，所以管理者在提升敬业度的项目上扮演重要的角色，这是不容忽视的。
如何让管理者承担起这个责任呢，就是要让每一个管理者明确知道自己在每一环节中扮演的角色和相应的职责。
• Step1 要让团队清楚地知道自己在这个项目上他们不是一个旁观者或只是去打分就可以，需要让他们配合的还有其他的工作。可能包括他要去内部做一个宣传大使，在代言过程中去督促他的团队完成测评，可能也包括后期改进提升，所有这些在前期的时候跟团队管理者去沟通清楚。
• Step2 我们是希望管理者能够鼓励他的团队去完成这样的测评，当我们的参与人数不够多的时候，就没有办法去呈现，因为盖洛普有一个保密原则，就是当你的团队答题人数少于4个，是不会给你的管理者出得分卡，管理者没有机会知道自己团队的问题在哪里。
• Step3 我们的每一个管理者拿到自己的得分以后要去做分析，梳理清楚团队的大方向之后，去跟他的团队坐下来沟通。这里面有一些技巧，不是说你的一个部门的负责人带着整个部门做这个事情，或者把这个任务交代下去，而是说每一个管理者都有自己的一个卡，由他带着自己这几十个小团队做这件事。
• Step4 进行沟通之后，涉及到我们之前做的敬业度测评是不是每一个小团队都会有他的下一步工作计划。这个工作计划是怎么做的，业务的管理者们是如何去承担责任推进这个方案实施的。
这里更多是给大家一个框架，其实目的就是帮助大家在项目设计上更好的去思考，如何让管理者在每一个环节积极的参与，去意识到他们在敬业度提升上的重要性。
>>>> 二、 HR要在这个项目上扮演一个赋能者，也就是说HR对自己的角色定位是一个赋予别人能量赋予别人知识的人。为什么？因为就像之前讲的，很多企业自己做完满意度测评之后，HR会去做很多的工作方案，会给别人一种感觉：这个工作是HR需要做的，跟管理者没有关系。我们首先认为管理者是重要的，这个时候HR更多扮演的是协助者的角色，一个知识的传授者，帮助他们解决团队问题的人。
为了扮演好这个角色，HR肯定自己也需要学习了解如何在企业内推广敬业度的概念，然后帮助培养管理者提升与团队沟通的能力、做改进提升计划的能力。我们的HR应该成为一个内部专家，一个敬业度大使，然后真正去帮助我们的管理者做改进提升，通过做这样的项目，也会让业务负责人更感谢更认可HR提供的帮助和指导。
>>>> 三、我们要持续的强调这个概念，持续的进行监测。盖洛普最近的一项关于80、90后的调研显示，80、90后这一代人他们非常需要持续性反馈和有针对性的沟通，现在很多公司80后都是核心的管理人员，90后也是主要的价值创造者，所以我们要给他们平台和机会与不断的沟通不断的得到反馈，所以持续的去做这件事情，对于现在的年轻人管理很重要的。这种敬业度测评已经不再是一年一次，频次会比较多，比如一个月或者一个季度，每一次都更精准更有针对性。
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