营业额是餐厅老板最关心的指标，每次营业额的变化，都会牵动老板脆弱的小心脏，但是老板向店长询问关于营业额的问题，往往得不到满意的回答：
老板：这个月营业额比上个月有下滑啊！
店长：是啊，这个月购物中心的客流明显减少了，我们周围几家都没坐满……
老板：那是什么原因呢？
店长：我觉得可能是这个月雾霾比较严重，大家都不愿意出门了……
老板：好吧，有什么解决方案吗？
店长：我觉得我们应该做个营销方案，增加对客人的吸引力……
以上对话是不是感觉很熟悉？是的，这就是一堆谁都能讲出来的废话。说是废话可能还高估了，搞不好这完全可能是一堆假话。
你怎么确定购物中心的客流下降了？目测吗？你测了多久？
你怎么确定大家的营业额都下降了？目测吗？你测了几家？
你怎么确定是因为外部原因？而不是因为内部管理不善？
作为店长，购物中心餐饮如何找到营业额增长点？
要评估营业额的机会点，除了对比自身历史数据，还需要一个外部参照物——同层的、同场景的、同客单价的、生意比我们好的餐厅。
同层的：距离足够近的，才是我们的竞争对手；
同场景的：自己是快餐，就要找快餐；自己是聚会餐厅，就要找聚会餐厅；自己是品质便餐，就找品质便餐；自己是宴请，就找宴请餐厅。特别注意，相同菜系不一定是竞争对手，不同菜系不一定不是竞争对手；
同客单价的：人均消费范围相同的餐厅，面对的客层相似，才是竞争对手；
生意比我们好的：找个比我们厉害的竞争对手，然后超越它，才有意义。
第二步：竞争对手调查购物中心餐饮有个好处，就是竞争情报的获取相当便利。
首先，购物中心都要求商户上报营业数据，和楼管搞好关系，就能得到竞争对手的每日营业额数据。拿到营业额数据，除以竞争对手的人均消费，就能得到其客流数据。如果拿不到，多半是关系不到位。
其次，和竞争对手店长搞好关系，每日互通营业额、客流量数据。这是双赢的事，如果拿不到，一定是关系不到位。
最次，如果拿不到直接数据，还可以监测上座率，获得间接数据。连续一个星期，每天选定时间点进人家店里一趟，数一下上客的桌数，估计一下人数，乘以人均消费，营业额就出来了。不好意思老去人家店里？院长给你指条明路，明天向老板辞职，永远退出餐饮业。
第三步：对比分析寻找机会点购物中心餐饮，综合吸引力干不过竞争对手，主要就三个原因：
1.截客能力不如对方，导致新顾客少；
2.顾客满意度不如对方，导致老顾客回头的少；
3.运营效率不如对方，翻台速度慢导致客户流失。
截客能力的评估：
线上截客能力：
在美团点评上，我们和竞争对手的区域默认排名分别是第几位、星级分别是多少、口味环境服务评分分别是多少，有没有差距？如果有差距，就是机会点。
线下截客能力：
和竞争对手相比，招牌是否醒目？传达的品类、定位和特色菜信息是否清晰？有没有引导广告？
和竞争对手相比，门口的氛围是否热闹？有没有促销广告、有没有菜谱展示、有没有显著的迎宾、有没有声音和音乐？
和竞争对手相比，等位措施是否得当？有没有桌椅、有没有小食饮料、有没有专人管理、有没有等位挽留政策？
和竞争对手相比，迎宾员的业务能力是否足够？有没有主动介绍、有没有大声吆喝、有没有。
顾客满意度的评估：
顾客满意度调查≠顾客意见搜集，搜集顾客意见只是满意度调查的一个环节，而不是全部。满意度调查的重点，是得到以下信息：
1.新顾客和老顾客的比例。
对于成熟餐厅（运营1年以上）如果新顾客占70%以上，就间接说明顾客复购率低，从而可以推导出顾客满意度太低，尤其是对菜品满意度低（因为顾客复购主要靠口味和性价比）；
2.顾客的复购意愿。
询问“您下次是否还愿意选择我们餐厅”和“您是否会将本餐厅推荐给朋友”，回答“一定会”的比例，可以视为满意度。
3.菜品印象。
询问“哪道菜好吃/哪道菜不好吃”，可以了解到本店菜品对顾客的吸引力，如果没有印象深刻的菜，顾客的复购意愿肯定就低，反之，则复购意愿一定会高。
记住，不要相信顾客对“您吃的是否满意”这样笼统的问题给出的答案，因为在面对面的满意度调查中，顾客是很难说出“不满意”的，而“还行”这种模棱两可的回答，又不能证明任何事情。
所以，我们要通过顾客的行为来判断满意度，而不是直接询问满意度，而“第几次来”、“是否再来”、“是否会介绍”这种行为化的问题，才能反映真实的顾客满意度。
PS.只有达到一定样本数的调查结果才有意义，至少100桌以上。一定量的样本数才叫统计，否则只是只言片语，这是科学管理的基本思想。
PPS.顾客满意度调查不仅可以通过面对面进行，还可以通过问卷的形式，尤其是线上的问卷（推荐问卷网wenjuan.com）。问卷调查，非常有利于搜集结构化问题（选择题），比人工调查效果要好得多。
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