营业额是餐厅老板最关心的指标,每次营业额的变化,都会牵动老板脆弱的小心脏,但是老板向店长询问关于营业额的问题,往往得不到满意的回答:

老板:这个月营业额比上个月有下滑啊!

店长:是啊,这个月购物中心的客流明显减少了,我们周围几家都没坐满……

老板:那是什么原因呢?

店长:我觉得可能是这个月雾霾比较严重,大家都不愿意出门了……

老板:好吧,有什么解决方案吗?

店长:我觉得我们应该做个营销方案,增加对客人的吸引力……

以上对话是不是感觉很熟悉?是的,这就是一堆谁都能讲出来的废话。说是废话可能还高估了,搞不好这完全可能是一堆假话。

你怎么确定购物中心的客流下降了?目测吗?你测了多久?

你怎么确定大家的营业额都下降了?目测吗?你测了几家?

你怎么确定是因为外部原因?而不是因为内部管理不善?

作为店长,购物中心餐饮如何找到营业额增长点?

烧烤店如何能把生意做好(烧烤店营业额下滑)(1)

第一步:寻找竞争标杆

要评估营业额的机会点,除了对比自身历史数据,还需要一个外部参照物——同层的、同场景的、同客单价的、生意比我们好的餐厅。

同层的:距离足够近的,才是我们的竞争对手;

同场景的:自己是快餐,就要找快餐;自己是聚会餐厅,就要找聚会餐厅;自己是品质便餐,就找品质便餐;自己是宴请,就找宴请餐厅。特别注意,相同菜系不一定是竞争对手,不同菜系不一定不是竞争对手;

同客单价的:人均消费范围相同的餐厅,面对的客层相似,才是竞争对手;

生意比我们好的:找个比我们厉害的竞争对手,然后超越它,才有意义。

第二步:竞争对手调查

购物中心餐饮有个好处,就是竞争情报的获取相当便利。

首先,购物中心都要求商户上报营业数据,和楼管搞好关系,就能得到竞争对手的每日营业额数据。拿到营业额数据,除以竞争对手的人均消费,就能得到其客流数据。如果拿不到,多半是关系不到位。

其次,和竞争对手店长搞好关系,每日互通营业额、客流量数据。这是双赢的事,如果拿不到,一定是关系不到位。

最次,如果拿不到直接数据,还可以监测上座率,获得间接数据。连续一个星期,每天选定时间点进人家店里一趟,数一下上客的桌数,估计一下人数,乘以人均消费,营业额就出来了。不好意思老去人家店里?院长给你指条明路,明天向老板辞职,永远退出餐饮业。

第三步:对比分析寻找机会点

购物中心餐饮,综合吸引力干不过竞争对手,主要就三个原因:

1.截客能力不如对方,导致新顾客少;

2.顾客满意度不如对方,导致老顾客回头的少;

3.运营效率不如对方,翻台速度慢导致客户流失。

截客能力的评估:

线上截客能力:

在美团点评上,我们和竞争对手的区域默认排名分别是第几位、星级分别是多少、口味环境服务评分分别是多少,有没有差距?如果有差距,就是机会点。

线下截客能力:

和竞争对手相比,招牌是否醒目?传达的品类、定位和特色菜信息是否清晰?有没有引导广告?

和竞争对手相比,门口的氛围是否热闹?有没有促销广告、有没有菜谱展示、有没有显著的迎宾、有没有声音和音乐?

和竞争对手相比,等位措施是否得当?有没有桌椅、有没有小食饮料、有没有专人管理、有没有等位挽留政策?

和竞争对手相比,迎宾员的业务能力是否足够?有没有主动介绍、有没有大声吆喝、有没有。

顾客满意度的评估:

顾客满意度调查≠顾客意见搜集,搜集顾客意见只是满意度调查的一个环节,而不是全部。满意度调查的重点,是得到以下信息:

1.新顾客和老顾客的比例。

对于成熟餐厅(运营1年以上)如果新顾客占70%以上,就间接说明顾客复购率低,从而可以推导出顾客满意度太低,尤其是对菜品满意度低(因为顾客复购主要靠口味和性价比);

2.顾客的复购意愿。

询问“您下次是否还愿意选择我们餐厅”和“您是否会将本餐厅推荐给朋友”,回答“一定会”的比例,可以视为满意度。

3.菜品印象。

询问“哪道菜好吃/哪道菜不好吃”,可以了解到本店菜品对顾客的吸引力,如果没有印象深刻的菜,顾客的复购意愿肯定就低,反之,则复购意愿一定会高。

记住,不要相信顾客对“您吃的是否满意”这样笼统的问题给出的答案,因为在面对面的满意度调查中,顾客是很难说出“不满意”的,而“还行”这种模棱两可的回答,又不能证明任何事情。

所以,我们要通过顾客的行为来判断满意度,而不是直接询问满意度,而“第几次来”、“是否再来”、“是否会介绍”这种行为化的问题,才能反映真实的顾客满意度。

PS.只有达到一定样本数的调查结果才有意义,至少100桌以上。一定量的样本数才叫统计,否则只是只言片语,这是科学管理的基本思想。

PPS.顾客满意度调查不仅可以通过面对面进行,还可以通过问卷的形式,尤其是线上的问卷(推荐问卷网wenjuan.com)。问卷调查,非常有利于搜集结构化问题(选择题),比人工调查效果要好得多。

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