人力资源外部环境的深刻变化
建筑企业的人力资源管理是一项长期且不断更新换代的任务。在企业内部不断创新管理方式，深化人事管理向人力资源管理转型的同时，政策导向、社会环境、技术要求和行业趋势等外部环境的深刻变化，都对企业的人力资源管理提出了新的要求。总体来看，这些变化体现在以下几个方面：
第一，国有企业改革已进入深水区，实现企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的三项制度改革，是建立现代企业制度的重要性工作。自改革开放以来，我国国有企业改革始终处于探索实践和调整完善中，取得了显著成效和宝贵经验。
从20世纪80年代以实施劳动合同制度为代表的单项制度探索实践，到20世纪90年代以砸“三铁”开始的三项制度统筹推进，有两条改革主线始终没变：一是打破平均主义，激发企业内部活力；二是减负，卸掉计划经济遗留的人力资源包袱。截至目前，大部分国有企业尤其是竞争性国有企业，已经完成了较为深入的“三项制度”改革，多劳多得、优胜劣汰等理念深入人心，但建筑企业整体改革进程较慢。下一阶段的“三项制度”工作重心会集中表现在注重改革的系统性、整体性和协同性上，合理谋划各个企业自身的三项制度改革进程；同时，企业需提升经营层中实行任期制及契约化管理的比例，建立管理干部退出机制，实施职业经理人制度；此外，还要改善人工成本投入产出，推进落实市场化对标工作，推进中长期激励工作等几个方面。
第二，从社会环境上来看，当代年轻人选择建筑行业的主动性越来越低，土木工程也从十年前的十大热门专业变成了如今最冷门的专业之一，建筑企业整体人才储备增长乏力。由大环境导致的行业整体外部吸引力的减弱，就要求建筑业改变传统的人事管理模式，使用多元手段，通过内部挖潜和有效激励来识别、开发自有人才，提升人才质量和使用效率。
第三，在技术层面，为了进一步压降企业成本，供应链体系优化和产业工人队伍建设逐步被各大建筑企业提上议程；而从长期来看，机器的使用成本将逐步低于劳务成本，建筑施工的智能化与机械化将成为必然，率先进行信息化、智能化改造的建筑企业必将取得“先发优势”。工业化、机械化改革是建筑业的发展新趋势，但同时技术变革对传统用工需求的改变也是建筑企业需要重点关注的课题，新技术的引入和使用在提高企业生产效率的同时，对用人需求也做出了颠覆性的改变：一方面，基础岗位的员工将大规模被机器替代；另一方面，人才录用的专业范围也应该随之扩大，建筑企业不能像从前一样局限于土建类和职能类专业人员，而要将范围扩大到计算机等新兴人才，使得企业的更有竞争力，转型更高效。
建筑企业制定人力资源规划的主要步骤
在步入“十四五”的第二个年头，各建筑企业的总体规划相继出炉，对于子规划的编制也在陆续展开。面对外部环境的深刻变化，为了适应行业、社会变化对企业管理提出的新要求，作为企业未来竞争的关键资源，人力资源的规划如今也被越来越多的企业提到了重要位置。
那么，对于建筑企业来说，要如何进行人力资源规划呢？首先要明确人力资源规划究竟是为了什么。笔者认为，人力资源规划致力于回答三个问题：人力资源现状是什么？人力资源目标是什么？企业要怎么做？明确这几个问题之后再进行具体战略规划的编制，笔者根据以往工作经验，总结出了如下编制步骤：
▌1. 根据战略导向，自上而下确定战略人力资源目标
根据企业战略导向，明确发展方向、确定发展模式，从而根据组织所需能力，生成各模块的管理职能，从而明确关键控制点，形成权责划分，梳理部门结构。落实到人力资源战略规划上来，即解读公司战略，明确战略发展规划对人力资源的要求，分析公司人力资源现状及其关键业务指标，包括分析解读公司战略对人力资源及其关键指标的要求从而进行人力流程及组织架构设计；然后在此基础上进行定岗定编定员，确认人员能力和数量需求，对人才进行判定，作为战略人力资源规划编制的基础。
▌2. 自下而上进行人力资源需求预测
与战略模板制定相反，人力资源需求预测采用自下而上的方式。首先在项目层级，企业通过以“效”定编的方式，根据预期效率确定项目部岗位及编制；再往上推至职能层面，通过以“岗”定编的方式，根据企业的业务人员基数，结合信息化、标准化程度，对标标杆企业和行业平均水平，确定职能人员编制；进一步上推至管理人员层级，通过以“岗”定编的方式，结合现阶段能力确定管理幅度（管理学上一般认为管理幅度为7-13人，具体根据公司实际情况确定），根据职责划分和汇报关系确定编制；最后再确定总的人员需求，即根据特殊情况，结合发展趋势、限制条件等，重新调整最终人数。
▌3. 编制人力资源发展策略
在完成上述工作后，便可进行人力资源发展策略的编制工作。企业需要根据人力资源管理六大板块的划分，分析企业在现有各模块存在的问题，并提出针对性的改进方案。举例来看，策略的编制可以从如下几个方面展开（以下内容仅为示例，具体需结合企业自身实际情况进行修改）：
（1）职业生涯发展体系
从职业发展体系的角度，企业应厘清职位通道，优化人才结构，提高人力资源利用效率。就建筑企业而言，职业生涯发展体系的搭建步骤主要为：职位梳理与分析——职位通道设计——任职资格标准设计——任职资格认证。在此基础上，还可以结合人才梯队分析结果及员工个人能力分析，针对员工个人制定人才发展计划（IDP）。
（2）招聘体系
从招聘标准、方法、策略、面试等各环节入手，企业应构建系统的招聘管理体系，实现从“招人”向“识人”的转变。就建筑企业而言，招聘体系的搭建步骤主要为：明确人才招聘标准——实行差异化的人才吸引策略——强化人才识别与甄选能力——建立开放、灵活的用人机制。
（3）培训体系
企业应结合职业发展体系，根据通道序列将专业类课程进行设置，将管理类课程扩展为可共用，再结合基础课程，构成公司的课程体系。
（4）员工满意度提升
主要体现在激励制度的优化，比如企业可以设置科学的薪酬制度与高覆盖率、形式多样化的非物质激励制度以满足不同层次员工的需求；基于战略规划，自上而下通过对公司绩效目标的分解，确定组织的绩效目标；基于任职资格体系，自下而上对岗位职责提炼，向上推算组织绩效目标；两者结合，科学开展绩效考核等，多措并举，整体提升公司员工的满意度。
对建筑企业人力资源规划的几点建议
除了上述人力资源规划编制的常规动作之外，笔者还总结了在制定人力资源规划时，建筑企业的几点需要特别关注的事项：
首先，公司需要以战略支撑作为制定人力资源战略规划的指南针，加强公司与员工的协同发展。制定人力资源规划的五项基本原则：充分考虑内外部环境变化；充分剖析公司战略规划对人力资源的要求，结合组织能力差距与管控授权体系分析，以能力为核心展开规划；将保障公司的人力资源供给、优化人力资源配置作为人力资源战略规划的第一要务；在满足公司发展的同时，应最大限度实现员工的长期利益规划，使得公司与员工协同发展；以人才盘点为龙头，以一套规划报告为主要输出成果的系统性工作，需各组织各部门积极参与到此项活动。公司在制定规划时应严格遵照上述原则执行，避免人力资源战略与公司整体发展战略的偏离。
其次，规划的制订要形成PDCA循环，通过理念重塑、制度落实、工具指定等手段，并自上而下加强战略人力资源管理推广。
最后，要重视人才识别环节，以胜任力模型打通选育用留脉络，完善战略人力资源管理框架，注重人才识别、人才配置、人才激励、人才开发等战略性人力资源管理策略的编制
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