什么是OKR？O，就是Objective，目标；KR，就是Key Results，关键结果。Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。简单来说，就是整个团队和个人都需要设立一个清晰的目标，然后设定实现这个目标的关键结果。
OKR后来由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，OKR为谷歌的快速发展做出了巨大贡献。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广。
1.“报时者”与“造钟人”
《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯将领导者分成两类，一类称作“报时者”，一类叫做“造钟人”。
所谓“报时者”，是指所有的下属都不知道时间，只有领导者知道，于是就不停地催促下属到这个时间点该干什么，到那个时间点要怎么去做。“造钟人”是指在一个组织当中从不指手画脚、发号施令，而是确立一种制度、营造某种氛围，让大家在共同目标的指引和某种气氛的推动下实现自组织、自管理，激发员工由内而外的自发动力。
“报时者”企业家就像公鸡每天早上打鸣一样，喜欢自己率领团队在一线打仗，从战略制定到战略执行都严重依赖其个人能力。一旦企业离开这个企业家，公司的业务将会出现停滞甚至衰退。
“造钟者”企业家就像一个滴答滴答自动运转的时钟，热衷于打造一个不依赖任何个人而能永续生存的企业运作机制。企业家离开，企业依然可以在一个优秀的机制下良好运转。
好的管理者都是“造钟人”。造钟人造的，是一个基于目标管理的“钟”。OKR是“造钟人”造得最好的“钟”之一。
字节跳动可能是国内贯彻执行OKR最好的公司。
在字节跳动公司，年初，每个人都结合公司、事业部，以及自己认为重要的事，定好O，以及与之对应的KR。然后干一年。年底，用KR来评估这个O做到了没有。
字节跳动有一套完整的目标管理系统。
我现在应该做什么？
看看墙上的目标。我现在有没有落后于进度？
看看墙上的目标。我年底能不能获得奖励？
看看墙上的目标。这样的管理者，才是优秀的管理者。
这就是目标管理。
2.如何给目标的完成度打分
怎么为目标的完成度打分呢？
首先是自己打分。从0分，到1分。
自己打分？那我打满分可以吗？我就是觉得自己做得很棒啊。
如果你给自己打满分？那说明你的目标定得太没有挑战了。如果目标有挑战，怎么可能打满分。
在字节跳动集团，所有员工的OKR是公开的，包括CEO。
某一次，CEO给自己打了0.5分。公司的CEO只给自己打0.5分，什么情况？因为满分OKR是一件坏事，说明你的目标不够远大。
可是，如果我定了一个远大的目标，最后的结果是做不到，最后拿不到奖金，那多亏啊？
不用担心。奖金不会根据你自己给自己的打分，而是别人给你的打分。
奖金会根据“360度评估”，也就是周围同事们给你的打分。
你的打分团队包括你的老板、你的下属，甚至别的部门的同事。一般至少10个人，有时甚至50人。
众人眼中的你，也许才是真实的你。你的努力和成就，周围的同事都看在眼里。
在这种评分标准下，自己给自己打多少分并不重要，重要的是别人给你打多少分。为了赢得高分，就必须设定有挑战性的目标，然后全力以赴达成。
3.团队协作
每个人都有了自己的OKR之后，会不会导致协作有问题呢？答案是不会。
全公司每个人的OKR，都是公开的。
张一鸣会定期举办CEO面对面交流会。从第一期开始，所有内容，都用文字稿公布在内网。
那客户的抱怨呢？同样如此。字节跳动有公开的“吐槽群”46个，内部的“吐槽群”43个。
甚至，他们还把吐槽内容，放在了餐厅电视上，在员工吃饭的时候滚动播放。
因为透明，所有的资源和问题，就摆在了所有人面前。
字节跳动认为，只要你找到的是真正优秀的人，他们就会自发地用这些资源解决这些问题。
有些工程师吃饭时看到某个反馈后，立刻掏出笔记本电脑，现场解决问题后，接着吃饭。
优秀的员工不需要管，只需要赋能。他们就会交出理想的结果。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。有效的OKR制定一定要满足SMART原则：
1.明确性。目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“提高成交率”、“提高业绩”等就不是一个明确的目标。
2.可衡量。如“2022年第四季度的业绩目标从100万提升到120万。”这就是一个可衡量的关键结果。
3.可实现。OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑是否能实现。天马行空设定一个无法实现的目标也是没有意义的。
4.相关性。公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
5.时限性。必须有一个实现的最后期限。没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
1.明确目标是你要达到的目标，关键结果是你内心渴望想要的结果。
2.目标应该与使命相结合，以行为为导向且激励人心。关键结果应当明确，而且有时间的限制，激进的同时也要现实可衡量，可评估。
3.OKR必须公开，这样可以激发员工的责任感，真正地实现目标推动。团队领导人不仅需要和团队一起来设定团队的OKR，还需要辅导团队成员完成每个人的OKR的设定。
在为团队伙伴制定OKR的时候，一定要注意以下几个方面。
第一，使命和愿景是整个团队确认的战略目标。在设定OKR的时候，团队领导人应该鼓励创业伙伴共同思考共同制定两个目标，一个是团队的目标，一个是自己的目标。也就是说上下应当相结合，制定更符合团队发展和更具有实操性的OKR。
第二，如果目标每次都可以完成，说明目标不够有挑战性。作为团队领导人，要平衡OKR可用的资源和伙伴们能力三者之间的关系，让创业伙伴不断地接近他们的目标，让创业伙伴跳一跳才能实现他们的目标。
第三，OKR要每周、每月、每个季度评估。没有定期的评估，OKR就失去了意义。每个季度可以在评估的基础上对关键的结果进行调整，但目标不变。
第四，目标设定要在五个之内。每个目标下的关键结果要在四个之内。设定了太多的目标，不仅会分散你的注意力，还会拉长评估的时间，增加复盘的难度。
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