导言：企业存在的理由是为客户创造价值，满足客户需求。客户需求有一组直观的指标：“多、快、好、省”，但在经营管理实践中，这四个方面往往不可兼备甚至是相斥。企业对其优先级考量的不同，也必然会牵引供应链以不同的驱动方式来实现目标。那么，供应链是如何通过不同的驱动方式以实现不同的客户价值导向呢？本文将基于推式供应链（Push SC）、拉式供应链（Pull SC）、精益供应链（Lean SC）、敏捷供应链（Agile SC）来进行阐释。
文/Echo Q （华沣管理研究院研究员、资深咨询师）
01
推式供应链
Push SC
在上世纪80年代之前，批量生产技术的不断提升，带来产出的持续增长。当时的市场对特定产品的需求量相较稳定，客户的差异化需求很少。此时的生产、交付的组织方式呈现出典型的“推式”特点。推式供应链，即按库存生产（Push，Make to stock），是以生产商为主导进行产品定义和开发，并以前期的市场销量为预测参考，将产品生产出来形成库存，再面向市场销售。
图：推式供应链
这一模式对于消费市场相对稳定、设计变化不大、无保质期要求、销售渠道也稳定的产品，可实现以仓库现货库存直接交付，因而供应期短，满足了顾客所需要的“快”。
但其劣势也很明显，主要有：
1. 对市场需求的变化反应迟钝。由于该模式是以生产端企业为主导的“卖方市场”，所以当销售预测不准确时，企业的响应速度太慢，调整机会非常小。这就极易造成库存过高、滞销甚至报废的情况，或是因库存过低而失去了市场机会。
2. 无法满足客户的定制化需求。基于对市场预测的生产组织方式会导致企业距离客户端的真正需求太远，也就无从谈起定制化需求的满足。
因此推式供应链适合于需求稳定且非常标准的大宗日用品等。
02
拉式供应链
Pull SC
拉式供应链，即按订单生产（Pull, Make to order），指的是企业以客户需要为主导，根据客户实际下单来组织原材料等资源进行生产，完成后再交付给客户的模式。
图：拉式供应链
这弥补了一部分推式供应链的缺陷，以极低的库存成本满足了客户需要，实现了客户所需要的“好”。而同时其劣势在于：
1. 交期长。企业的“见单生产”模式，需要考虑各过程节点的前置期。如原料交付期、生产期、产品测试期、运输期等，这势必造成交付期较长的状况。
2. 缺乏长期规划和资源调配能力。采用拉式供应链的企业往往不关注对市场的长期预测，这不利于企业长期资源的组织，如集中采购、批量生产等。这导致企业无法形成规模效应以控制成本，也给标准化管理造成了一定的难度。
相对来说，拉式供应链适合于对设计方案、技术迭代和个性化定制有一定需求的行业。
03
精益供应链
Lean SC
我们熟知的精益思维，来源于上世纪70年代日本丰田的准时生产制（JIT）。美国学者Womack和Jones发展了JIT的思想，认为精益（Lean）的核心是消除流程中的各种浪费现象，包括去除不增值的流程节点、降低库存、减少异常停机、降低不良率等，并在美国的车企中迅速得到应用。
之后以色列的物理学家高德拉特（Goldratt）提出了“约束理论”。他认为，企业赚钱的能力是由瓶颈资源能力所决定的，企业的经营活动需要围绕着瓶颈资源能力来开展，其实质是在强调系统思维，强调合理利用企业有限的资源创造最大的利润。这一理论无疑加深了我们对“精益”的理解。
当精益思维贯通于供应链的应用中，在一些管理工具的加持下，如价值流图、精益六西格玛等，逐渐产生了惊喜的价值。主要体现在以下几个方面：
1. 成本节约。在“去除所有不增值环节”、“正确地做事”的改革中，冗余节点不断减少，产品的一次良率提高，对原材料质量的管理也使得供应商的质量成本降低，从而降低整个供应链的总成本。
比如，精益理念认为仓库是不增值的，应该不断降低，逐渐实现快速周转后删除仓库，或者无限接近“不设立仓库”的状态。在上海的特斯拉超级工厂，其部分物料便采取了以临时集装箱存储的方式来代替仓库。零部件供应商使用集装箱装货出库，在抵达特斯拉工厂时，司机会根据入厂信息系统的指定，把集装箱挂车停泊在距离装配线组装该零件的工位最近的码头，然后只把车头开走，继续执行下一单运输任务，以保持运力平稳。而这些停泊在各指定码头的集装箱挂车，便充当了装配线边移动仓库的职能。
2. 信息集成，透明度高。即时信息流的一致性避免了人为失误，减少了沟通成本，实现了行动的同频和高效。
3. 实现了以“快”、“省”为优先考量的客户价值战略。精益供应链通过对从物料到成品的流通过程中冗余节点的去除、重组等，以最少的资源实现了最快速的交付。
图：特斯拉来料码头（图片来源于网络）
04
敏捷供应链
Agile SC
随着消费的升级，客户的定制化需求越来越普遍。比如家具行业，客户要求选择沙发的颜色、材质、尺寸，甚至铆钉的款式，那么，如何快速、低成本地满足定制产品的交付，对于企业的供应链能力提出了很大的挑战。敏捷供应链就此应运而生。
敏捷，并非一味地追求快速，而是强调灵敏性和应变力，突破原有的产品制程框架。敏捷的方法是在充分整合供应链条上各个价值单元的基础上，对产品及其工艺进行逐项拆分，找出定制化需求的工序分离点并完成切割，提炼前半程的共同工序部分以组织生产形成库存。在接到客户订单之后，瞬时组织资源，对分离点之后的定制化需求工序进行乐高式的拼装组合，从而实现快速响应和多样化订单的交付。
图：敏捷供应链
敏捷思路的迭代具有以下几个显著特征：
1. 以提升终端客户的满意度为宗旨。敏捷是在精益供应链的基础上，充分考虑了产品的多样化生产和企业本身的竞争力提升，与供应链伙伴形成合力，从而达成以最低的成本、最快的速度，共同提升客户的服务品质。比起推式供应链和精益供应链的快速交付来说，它采取的是一种延迟满足感的战略。
2. 企业驾驭变化的能力提升。供应链的每个环节无时无刻都充斥着各种不确定性。日常工作中随时都可能面对这样的场景：供应商发错货？线边批量质量不良？设备产能不足？车辆运力瓶颈等等。之前应对这些突发情况常用的思路是，在每个节点适当备用库存，在风浪不经意地打过来时，通过各节点备用库存的缓冲，使其流转逐渐平稳以削弱不确定性带来的影响，同时在这种“润滑”作用下得以缓冲的时间间隙里迅速补货。
而敏捷则在一定程度上颠覆了这个思路，它把产品制程拆分成各个模块，找到分离点，打散了再组装，过程中同步了每个环节库存状态及其价值的分析，确保以最低价值的库存实现快速流转的精益思路。这具有开拓性和创造性的重组，使得企业应对变化的能力大幅提升。
3. 最大化地均衡实现了“多、快、好、省”的客户价值战略。敏捷或者称作“精敏结合”的方式，使得企业在客户价值实现的某些互斥指标的权衡中，达成了融合统一。
05
应用
Applications
实践中，企业在充分理解推式、拉式、精益、敏捷这四种供应链驱动方式的特点、优劣势之后，可以有意识地规避其弊端，将各项优势组合并灵活应用于企业的实务。由此，我们常见“推拉结合”、“精敏结合”的做法，其组合选择的基本思路是，企业在将产品分类、材料分类、各价值链的节点库存分类分析之后，对需求稳定的产品以推动式来管理，对迭代较快的产品以拉式加敏捷的方式来管理，且同时在全过程中推行精益的思路。
优秀的企业都有一个综合能力强劲的供应链，戴尔（Dell）的经典案例常被引用在各类供应链管理课程中。戴尔在信息化系统应用的保障下，取消中间商销售的环节，打造了供用户直接定制化下单的直销业务平台，并向用户承诺7天内交付。它是如何做到的呢？
戴尔在将各模块标准零件拆分重组方案的基础上，按照客户订单的定制化信息，迅速拉动各模块组件进行组装，同时触发补货需求给供应商，供应商在接到系统信息后90分钟之内将所需材料直接配送到Dell装配线边，这样戴尔可在3-4天内完成所有组装以确保交付。全过程节点保持了最低的库存状态，快速地实现周转。
戴尔曾经的物流副总表示：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手需要保存30天、45天、甚至90天。这就是差距。”整个过程将各种供应链理念的优势综合考量，并落地应用到炉火纯青的地步。
如此看来，企业实现客户价值战略，得先从分析客户真正的需要开始，基于对“多、快、好、省”的权衡，选择各个供应链方式的优势重组运用，并不断迭代，以实现客户价值的最佳交付路径。
