作者简介

凯波Kevin:资深电动车观察员,电动车观察网特约评论员,曾任美的集团某分公司市场经理,先后在多家知名电动车品牌任部长、总监,擅长品牌策划、文案创意。

电动车观察员

———|行业颇具影响力融媒体|———

爱玛,中国电动两轮车行业的领军品牌,凭借产品外观和色彩上的独特主张,得到消费者的青睐,一度坐上了中国电动车的品牌榜冠军宝座,也曾连续多年引领着简易款车型的流行趋势。

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(1)

然而近几年,随着国内市场环境的变化,行业竞争态势的加剧,以及受到自身研发、营销等各方面的困扰,爱玛面临前有堵击,后有追兵的严峻形势。进入2021年,爱玛营销动作频发,不管是小帕、斯波兹曼的多品牌战略,还是造车时代、追星主义等新系列产品的发布,甚至是在渠道经营模式,厂商合作理念上的变化,一切迹象表明:爱玛,已经急眼了!

“唯一不变的就是变”这是家电巨头美的集团的经营名言。随着新力量的入局,爱玛最近两年最重要的主题,就是变革。为更好探究爱玛变革过程中的得与失,危与机,帮助电动车行业千万企业和商家找到更合适的营销之路,电动车观察网&电动车观察员平台将分别从渠道、品牌、管理、以及上市等多个角度,以连载的形式进行深度观察,希望能够给爱玛的高层决策带来建设性的意见,也希望爱玛能够继续领跑行业。

今天,我们要谈的是:家电营销模式,在电动车行业是否可行?

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撕开家电营销模式神秘面纱

为什么我们在今天要拿家电来谈?不仅仅因为“前美的系”操盘爱玛,更因为中国家电行业发展的几十年,创造了很多模式先例和业绩奇迹。家电业从最初野蛮的粗狂经营,到如今智能化、现代化的精细管理,这对于出生即为“草根”的电动车行业来说,具有十分重要的借鉴作用。不过残酷的现实是,多家电动车企业复制家电营销模式,最后都是无疾而终,留给企业一地鸡毛。

所以,我们首先应了解中国家电模式到底是什么?

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(2)

为了更形象了解,我们以美的制冷家电为例,看一下他的三个发展阶段:

1、2013年之前:传统渠道为主,高举高打,高投入广告轰炸,地毯式地面促销,价格战是主要的手段,通过低价策略,抢占市场份额,在当时的美的,甚至出现了个别战斗型产品以“预亏”的模式纳入年度规划,以分销售公司体制运营,给与分公司足够的权限,不断地蚕食和扩张经销商数量,通过代理分销模式的渠道门店大量出货,厂家的压货现象严重,但,此时美的迅速扩张,野蛮生长。

2、2013年-2018年:移动互联网兴起,线下客源流失,“线上线下分离,层层分销”的模式愈发捉襟见肘,而且常年价格战下,产品利润率薄弱,加上高额广告投放费用,让当时已经千亿级规模的美的,都存在经营困难,难以为继的情况。2013年,美的大规模裁员,转型与变革成为主题,营销更多采用精准投放,提升产品客单价,提高产品的附加利润,在组织结构上将分公司制改为中心制,加强对渠道的掌控力度,同时加大对经销商的培训,不再单纯从利益层面捆绑经销商,而是强调理念一致,厂商同心同行。同时,加强对线上新零售的投入,积极探索新渠道的发展。

3、2018年至今:在全民智能化、科技化的浪潮下,美的再一次改变和突破自己,为适应高端智能化发展战略,美的2018年10月19日在欧洲勃朗峰正式发布COLMO Ai科技家电,并且独立运作,从目前来看,效果显著,已经和海尔卡萨帝不分伯仲。渠道上,重视经销商的素质和单兵能力,重视分销客户的盈利能力,同时教导经销商能够自主进行新营销手段,加强培训的力量。

从目前电动车行业的发展状况来看,两者虽然有很多相似之处,但是,电动车企多次尝试复制家电模式,鲜有成功。究其原因,还在于行业不同,阶段不同,全盘复制肯定不行,生搬硬套更不行,只有充分发挥智慧,懂得“拿来主义”,根据企业不同状况,因地制宜,才能收获奇效,弯道超车!

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模式复制,是一场生死豪赌

有人说,爱玛目前在复制家电营销模式!如果果真如此,对于爱玛来说,将是一场生死豪赌!

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(3)

毕竟,虽然同为耐用消费品,电动车的经营环境、人员层次、产品特点与家电还是有很多不同之处。

1、家电经销商大多数实力雄厚,单兵素质高,50%以上具备一定的营销能力。而电动车经销商很多都是修车工出身,文化层次相对较低,对营销及零售知识储备不足。

2、家电消费群体绝大数在购买产品时会货比三家,甚至非常关注产品的使用环境和性能特点,而电动车消费群体对产品认知不足,甚至不太重视,更多依靠口碑相传和门店教育。

3、家电目前的销售渠道模式众多,有KA连锁,有专卖代理,也有电商网购,而电动车需要体验、试驾,只有传统的门店、热忱的服务、精准的导购才能促进快速成交,因此对经销商的依赖度很大。

4、家电企业大多自建售后渠道,安装和售后是自营,销售和服务是分开的,而电动车作为交通工具,每天面临复杂的路况,售后问题复杂、多样化,售后更多依靠是经销商,甚至24小时救援。

5、家电一般采取中转仓模式,无论是分销商还是直营客户,基本从中转提货,而电动车品种多,状态多,各地适销车型差别大,经销商按需备货既可以加快产品流通,又可以满足需求!

6、行业的标准化程度不同。一台美的生活电器可以销往全国任何地方,一辆合格的电动车却不能做到这一点。比如地方目录、上牌政策、上路法规等等。而对于一个品牌而言,电动车的产品型号和状态比家电企业多了N倍!

爱玛决策层,你们懂吗?

多方看来,电动车目前还处在家电5-10年前的水平,那么是否直接套用家电第一阶段或者第二阶段的策略就能成功呢?

现实情况是,不能。实践是检验真理的唯一标准!某知名电动车企业聘请原美的段姓高管全盘复制,结果强行退场,草草了之,难道这样的案例还要在爱玛再次上演?

当然,家电营销中的很多模式还是非常值得学习和借鉴的。比如多渠道的销售方式,比如自建售后的服务体系,比如重视品牌公关的推广能力,再比如我们下面要谈的中转仓模式。

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(4)

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设置中转仓,刀尖上跳舞

多个经销商给本媒体反馈,爱玛将在全国各大重点市场建立中转仓。关于这个消息,我们不置可否。既然说到中转仓问题,我们就来谈谈,家电普遍存在的中转仓模式,是否适用电动车行业呢?

首先理解一个概念,什么是中转仓?

中转仓,又叫中转仓库,自古有之,主要是为了物资流通方便而建立的中转站。在家电行业,这个模式普遍存在,而且行之有效。但电动车行业建立中转仓是否合适?我们再来分析下:

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(5)

1、家电产品,尤其是白电(指空调、冰箱、洗衣服)产品,淡旺季非常明显,前文也说了,尤其是旺季的时候,缺货现象非常严重,所以建立中转仓,能够有效的缓解旺季缺货问题,提货方便,尤其对冷门产品能够兼顾。而电动车近几年,款型多,生命周期短,状态复杂,尤其地方政策不统一,经销商根据实际销售情况设置仓库,备货,反而能够加速渠道消化能力。加上新国标虽然实施,部分地区还处于过渡期,中转仓存在的必要性,值得商榷。

2、像美的这样的巨头,他们下面一个强势代理商的规模可能就是一个爱玛集团,而且在多数地区,中转仓由分公司建立(分公司由厂方和代理共同出资组建),代理的参与度较高,甚至有些企业的中转仓直接由代理监管,这对经销商来说,不必担心自身的利益受到损害。而电动车经销商大多实力不强,如果厂家贸然自建中转仓,这对自身渠道的稳定或将构成打击,值得深思。

3、从仓储管理能力来说,如果爱玛直接管理好千里之外的中转仓,加上房租、人员、运输、税务等,成本又会凭空增加多少?如果交由实力型“中仓商”管理,那么是不是现有的经销商均沦为销售门店?对于这些辛辛苦苦若干年经销商来说,利益之争的最终结局,品牌根基也动摇了!

4、家电行业的中转仓,推动营销电商化。打开淘宝、京东,家电的门店遍地都是,产品的标准化、售后的统一化是这个行业B2C成功的最重要因素。而电动车行业是一个非标准化、款型多变、款型生命周期短、状态多样、竞争激烈的行业;同时还有消费者对电动车的体验感、上牌、就近服务,以及产品使用复杂,服务要求高的行业特征。这点与标准化、产品品种相对单一、外观款型变化相对慢、使用环境好、服务要求不高的家电行业有本质区别,也是制约电动车电商化进程的根本原因。绝对不能因为占比微弱的线上销量,而误导了企业营销战略决策的方向。

为什么又说是设中转仓是刀尖上跳舞?

因为家电模式、中转仓设置,在电动车行业已经有先例,并且统统都失败了,爱玛千万不能拿别人失败的教训再试错了。稍有不慎,或将沦为二线品牌!

爱玛找到创新突破点(爱玛的变革路①)(6)

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拿来主义,更高的商业智慧

当年,鲁迅先生创作《拿来主义》,明确提出了“去其糟粕,取其精华”,家电模式的优越性不代表适用于任何行业,尤其是电动车行业。再者,家电营销模式也在不断变化,格力、美的、奥克斯等等品牌都不一样。

我们相信,没有任何一个经销商愿意轻易切换品牌。最近,多个爱玛经销商联系电动车观察员,表达了种种忧虑,以及对品牌未来的迷茫。

不知道,爱玛的董事会、高管是否知道?

从第一滑到第二,与第三的差距也渐渐缩小,这些不争的事实充分说明,爱玛的危机来了!

变革,势在必行。

最后电动车观察员真诚提醒爱玛董事会:全盘复制,危险!用药过猛,自残!

后记:本人作为美的公司曾经的市场经理,根据家电行业的模式经验,针对爱玛的变革,写了这篇渠道研究类文章,不诽谤、不盲捧,下一期,我们聊聊爱玛的变革路之品牌研究篇

撰稿:凯波Kevin

校对:大锤 审核:莫名

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