去年，我的一个朋友的公司迎来一个进去新区域市场的大好机会。在项目开始的时候，公司给项目负责人设定了以下四个预订目标：
一、抓住机会，把这个项目做成新市场的标杆样板项目。
二、和开发商的人搞好关系，以便能有机会接着做今后的项目。
三、提高管理水平，同时锻炼新人，培养项目管理人员。
四、控制项目成本，实现公司预期的目标利润率。
项目负责人带着公司设定的既定目标，带着新老搭配的管理人员走马上任，在项目实际实施过程中，接连遇到以下问题：
一、重要岗位的新人难堪重任，只能通过几次的人员调换才让相关专业施工走上正轨，但前前后后的人员调换造成项目材料浪费和工人窝工，造成项目和公司的直接经济损失。
二、开发商资金拨付不到位，总包单位挪用工程款，造成资金周转困难，项目负责人建议公司果断采取停工等措施，公司领导权衡利弊，指示项目部继续施工。
三、继续施工的前提是公司自身要投入大量资金，以便维持项目继续进行。于是一方便举全公司的财力物力，另一方面反复做劳务队、材料商的工作，如履薄冰般让项目如期完工。
四、项目完工移交后，开发商和总包便无人理会项目部了，工人、材料商天天催要款项，并采取围堵项目部办公室、拉横幅等过激行为，项目部天天去总包、开发商讨要工程款，始终无果。有材料商将公司告上了法院，工人也去劳动局上访，公司因此背上了沉重的债务危机和法律纠纷。
五、公司太想进去一个新的市场，严重低估了一个陌生市场的不确定因素，对于该市场水太深的传闻选择了忽视，潜规则太多，吃拿卡要屡见不鲜，项目的二次经营异常困难，对于项目的既定目标利润率，大概率无法实现。
项目部通过复盘总结，认为公司如果在项目施工中期采取停工的方式索要工程款的话，后面就不会这么被动，但公司领导太在意方方面面的得失了，错过了最佳时期最恰当的方式来保护自己的合法利益。
总的来说，对于做项目，往往是鱼和熊掌不可兼得，尤其是当你自身实力不允许的情况下，还是不要在项目开始的时候，给项目设定过多过高的目标，虽然飞得高是好事，但平稳落地才是最重要的。
以上文字，献给每一位正在路上的您，愿我们每个人都能脚踏实地的出发，最终平安到达。
