如何搭建人才培养机制，通常可以通过以下五个步骤实现：
一、设计人才发展通道
如果公司缺乏员工内部成长渠道，员工职业发展空间会受到限制，很可能会使员工进一步发展和提高的追求受到抑制，长此以往，员工会丧失工作热情，甚至辞职。
员工成长发展通道设计分为两部分：一是方向，在企业中建立起多条员工职业能力的发展方向，让员工可以明确的知道自己可以选择的职业发展方向是哪条；二是每条人才发展通道上有多少阶梯或等级，这是员工成长通道设计中要解决的两个问题。
1、横向划分成长通道
员工的人才发展通道通过职族、职类来确定，一般而言一个职族就是一条职业能力发展通道，企业职业发展通道通常可以划分为管理序列、专业序列、技术序列、营销序列、工勤序列等。
2、纵向划分成长等级
企业内部划分人才发展通道后，接下来就需要针对每个通道设计人才发展等级，根据人才成长规律，每个职业发展通道通常可以划分以下五个等级：
a.学习级（一级）：学习阶段，通过按指令做事而贡献组织；专员
b.应用级（二级）：应用阶段，通过自己独立工作而做出贡献；主管
c.拓展级（三级）：扩展阶段，通过自己的技术专长而做出贡献；专业经理/总监
d.指导级（四级）：指导阶段，通过指导他人做出贡献；条线/部门总
e.创新级（五级）：领导者创新阶段，通过战略远见而做出贡献。总经理/总裁
二、设计人才成长标准
划分了人才发展通道和职业能力等级后，需要确定人才成长标准，这是人才培养机制的核心，只有人才职业能力达到高一层级的标准后才能证明人才培养是有价值的，职业能力标准设计包含了资格标准设计和能力素质标准设计。
1、资格标准：是对员工的硬件要求，包含年龄、学历、专业、知识、经验、技能（例如一些职称证书）等，通过对资格标准的描述，让员工清楚的认识到不同阶段对自身的硬件要求是什么。
2、能力素质标准：包含前面提到的要求员工与企业文化、价值观相匹配的核心能力素质，某一类岗位开展工作所需要具备的通用能力素质以及自身岗位所要求的业务专业能力素质。员工在选择了发展通道后，需要清楚公司对员工的行为表现要求是什么，让员工具有自我调整的意识，根据标准来修正自己的行为。
通过对资格标准、能力素质标准的设计，把员工的职业能力逐渐清晰化，员工成长过程能够看到自己努力的方向。
三、设计员工培养路径
企业员工培养路径设计即通过什么样的培养方式实现员工职业能力等级的提升，通常需要回答以下四个问题：
1、员工现在处于哪个阶段？
这个问题是基于对员工现状的分析，员工的培养不是凭空设想，而是在一定基础上的培养，这个基础就是需要对企业的现有人才情况进行盘点分析，按照一定的方法对人才进行分类，在不同类别的群体中，每个个体的职业能力是什么样的，在此基础上设计的人才培养路径才能有的放矢。回答了这个问题能让员工看清楚自己。
2、员工的下一个阶段可能是什么？
这个问题是员工明确人才培养的方向，只有选择了正确的方向才能保证后面的努力是正确的、有价值的。企业需要为每一个员工设计出下一个阶段，只有下一个阶段是现实存在的，才能让员工有成长的空间。回答这个问题能让员工看清方向。
3、员工需要具备什么样的条件才能达到下一个阶段？
这个问题是员工发现差距，在看清自己和未来的方向后，接下来就是员工思考如何实现职业能力的成长，找到现在和下一个阶段职业能力要求的差距才能让员工采取行动进行能力的提升活动。这些差距是由一些具体的标准体现出来的，这些标准标识出了达到这些标准，就会被认定为是员工职业能力成长。这些标准也是对资格标准（知识、经验、成果、技能）、能力素质（核心、通用、专业能力素质）的要求。回答这个问题让员工看清职业能力的差距。
4、通过什么样的培养路径能够达到？
员工认清了自己、看清了方向，知道了成长之间的差距，接下来可以通过设计高效合理的人才培养路径实现职业能力的提升。员工职业能力提升的路径主要有以下几种：
（一）培训：针对员工能力素质的不足，可以采取多种形式的培训课程帮助员工提高知识、技能。
（二）上级任务分配：通过安排员工参与较重要、较长期的工作来使他们有计划、系统地获得多种新技能和旧知识的更新。
（三）指导人帮助：为员工安排专门的指导人，员工与指导人定期进行沟通，讨论工作进展、以及观摩指导人的工作等。
（四）员工自我提升：员工通过各种途径学习，进行自我提升。
这四个问题的答案也是企业建立人才培养机制的出发点，通过解决这四个问题达到企业培养员工的目标。
培训721法则（70%的能力提升来自于实践、20%的能力提升来自于指导人帮助、10%的能力提升来自于自我学习）
四、设计员工成长评价机制
职业能力评价是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以职业能力标准为依据，人与标准比较，评价员工是否达到所任职位对应职业能力的要求，通常通过以下四个阶段实现：
第一阶段：资格审查。包括学历、知识、经验、技能等是否符合资格要求，这些是硬件要求。
第二阶段：业绩评价。通过绩效管理体系，对工作业绩进行系统评价，这是对工作产出的评价，评价结果可以与绩效奖金挂钩，也许业绩评价结果不能使员工晋升，但是不影响绩效奖金的发放。业绩评价只能作为人才评价的一个环节，而不是唯一的标准。
第三阶段：能力素质评估。从符合资格条件、达到绩效要求的员工中提取一定比例进入第三个阶段评价，这是对个人能力素质的评价，通常采取三种典型的方式：人才评鉴中心技术、专家小组答辩和360度评估。
五、人才培养机制应用
建立在职业能力基础上的人才培养机制是人力资源管理重要的组成部分，和其他人力资源管理职能紧密相连，只有实现人才成长后的应用，人才培机制才能最终落地。
1、人才选拔。根据职业能力的不同选拔不同的员工从事不同的工作。
2、绩效考核。绩效管理是建立在目标管理基础之上，缺乏对员工职业能力的考量，职业能力正好是绩效考核的有效补充，两者结合更适合企业的业绩管理要求。
3、薪酬管理。根据不同的职业能力等级调整薪酬，是员工“同岗不同酬”的主要依据。体现了企业薪酬给付的内部公平性，完善了薪酬管理机制，同时也推动员工向更高的职业能力迈进。
4、培训管理。人才培养机制有明确的能力素质标准，企业可以采取有针对性的培训措施提高员工的能力素质。
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