今年520期间，周大生通过刮刮卡活动，区域单店引流到店过千人，关联销售上百万；期间还以3家门店试点进行了52元膨胀券活动，推动线下正价产品转化率超80%。
这是周大生用私域2.0模型通过43家试点门店跑出的阶段成绩，零一数科是这个试点的深度合作伙伴。用周大生CRM中心总监徐陈晨的话来讲，周大生私域2.0的目标是“原来想把客户收进来；现在是把货卖出去，且卖给真正有需要的人”。
当下的私域进度，私域2.0开始被不断提及，尤以平台和前沿品牌团队为先锋。作为起始问题，大家首先关注的是私域2.0会带来什么提升？以及，为什么会开始强调私域2.0。从上述数据看，仍然是更好的增长，尤其以线上线下联动带来的提升为最。
如果说1.0是以建立私域流量池为基础，2.0显然已经进入精细化运营阶段。因此，双方联手先做摸底诊断，再做现状判断，以零一数科内部成熟的「导购数字化升级」解决方案为核心进行落地部署，实现了一整套基于任务管理、素材库和标签体系的导购助手小程序系统，实现私域数字化的全面升级。并在过程中持续跟进各个环节，确保执行落地不变形。
作为以人为核心的业务，私域注定了每个企业的解决方案都与企业所处的经营阶段、企业基因属性、渠道资源（公域运营情况、公司重视程度）、产品品类特性、消费属性息息相关。而往往此时，一个专业的外脑会带来更大帮助、提升关键价值。在过去几年中，零一数科推动了与百果园、全棉时代、美莱、玛氏、安利、薇诺娜等多品牌的合作，并持续专注于零售行业的 O O 全链路私域数字化，其中就包括珠宝、美业、大健康等行业。
借着这次深聊，徐陈晨和见实详解还原了周大生私域2.0的试点，尤其是520活动的细节要素，及连锁门店精细化运营的方式方法和注意事项等。从中我们得以一窥新私域2.0阶段中品牌的需求和运营变化。而这些变化，正在从前沿团队成为运营私域品牌的标配。相信会对你有所启发。如下，Enjoy：
周大生CRM中心总监 徐陈晨
01
把货卖出去！
见实：怎么理解周大生私域1.0到2.0的转变？
徐陈晨：分水岭发生在今年三四月份，此前主要是在全国同步推进会员体系，要求门店用会员系统把会员管理好，核心目标是铺设率以及会员入会率。
到了2.0阶段，我们更希望打造标杆门店，跑出从引流到最后成交的链路，用于后续更精准的用户运营和营销活动精细化。整个私域体系也从个微平移到了企业微信，同步部署导购助手小程序。这也是和零一数科合作的重点。
这里以发券为例，在1.0阶段，我们也做了引流到店的动作，但多是给客户直接免费送券，过程中发现用户对券的珍惜程度、到店率都不理想。当时发了280万 张券，最后带来了6亿 销售，但核销率只在个位数。
在2.0阶段，我们决定只发“有价值的券”，“520”活动期间推了“52元膨胀券”，客户通过购买膨胀券到店可当520元使用，实现了核销数据的成倍增长，进而对销售及引流精准度有了大幅提升。
这几个月还在持续测试当中。根据门店具体情况，也会调整更精细化的方式做触达，总的方向就是营销更精准。
见实：520这场活动有哪些要点？
徐陈晨：520活动是在43家试点门店，进行抽奖活动吸引用户添加企微微信好友；线上售卖刮刮卡、99元秒杀产品引流到店；同时测试了52元膨胀金活动。活动核心是通过线上营销渠道向线下门店导流，并以线上云店小程序商城做为辅助，打通线上线下全域资源，实现客群的高效转化。
活动推广的主打产品是周大生品牌新代言人任嘉伦同款大尾巴鱼吊坠；这款产品在活动前期，已经通过线上渠道进行了一定量的主推曝光，并在参与活动的门店优先布局了这款产品。客单价3000元左右的产品也符合了520高潜年轻用户的需求。
通过刮刮卡膨胀金等营销玩法极大调动了嘉伦忠实铁粉和购买婚庆产品的潜在人群的积极性，加快了流量变现。很多参与活动门店的反馈是，“还没完全推广”刮刮卡和膨胀券就销售一空。刮刮卡互动性强，中奖的客户也会成为传播者，造成营销信息在终端客群之间的裂变。
前面提到的膨胀金玩法，如果刮刮卡是引流泛用户进行转化，那么膨胀金就是对潜在高意向客群进行精准的消费转化，以3家门店试点进行了52元膨胀券活动，推动线下正价产品转化率超80%。
此外，通过任务系统对会员数据的全面分析，以及机器学习模型帮门店筛选S、A、B、C类用户、520高潜年轻用户，门店店长通过系统将对会员的触达变成导购的邀约任务，并通过后台实现对任务的实时跟进，留存客户跟进的关键信息。会员系统和企微的打通，大大提升了导购的触达效率，邀约精准度也有了质的提升。
见实：现在活动整体节奏如何设计？
徐陈晨：我们目前趋向于去中心化散点式服务，并不是以周大生整个品牌为核心，而是以门店的实际需求来承接活动的策划和执行。因为全国各地购买周期及购买品类需求都不同。落地上针对不同人群做具体化处理，针对不同门店做差异化的营销活动。同时聚焦在某些门店或某些区域，结合当地特色和营销特点，进行突破和爆发。
见实：对比1.0，在2.0活动设置、导购参与上有哪些大的变化？
徐陈晨：继续以派券为例，此前是广撒网，比如客户在各个曝光渠道直接扫码就可以领取优惠券，这种做法无成本压力，基本是顺手领一下，大多数领券客户并不无实际购买需求，对周大生的品牌、产品也不一定感兴趣，他们的动作往往止于领券。另一方面，广撒网的情况下，导购没办法跟踪所有会员的动向。
回到刚才提到的“52元膨胀券”，领券的客户是真花了钱，哪怕是一分钱，价值感就会产生，并且存在，到店核销的驱动力也会相应提高。也是收费这个门槛把大批没有到店欲望的客户直接筛选和挡在了门外，剩下的则是相对精准、有购买需求的客户。但通过标签体系分析精准的客群，把有购买需求的人筛选出来，以系统任务的形式下发给导购，实现触达的闭环。通过标签能够“认得出”顾客、通过任务“触达到”顾客，接下来就能跟踪和引导这部分人群到店消费。
见实：周大生整个私域设计是否依然遵循“三公里以内稳存量，三公里以外拉新”？
徐陈晨：最初对门店是这么进行定位的，但真正做下去时发现并不适用于所有门店，比如南京新街口店或者北京王府井门店，三公里以内没有住宅区，没有办法以这样的模式运营，所以还是要回到细分门店类型上做精细化运营。
此前我们是通过门店销售量、业务模式来划分门店，接下来我们会逐步完善门店基础信息，以客户类型、商圈、市场格局来进一步区分门店，更精准的帮助门店做客户引流。
我们改变的地方是，从销售导向变为客户导向。原来最多一个月做一次活动，并且是针对全国所有的客户。现在有了人群细分，就可以对用户进行分层运营，为不同人群推送更精准的产品，甚至以客户生命周期为载体的长期运营，这样所有动作都可以被具象化。
02
让数据说话！
见实：从1.0-2.0阶段周大生整个私域生态建设上做了哪些准备？
徐陈晨：准备蛮多的，周大生有直营和加盟两种形式，主体是多样化的，加盟商本身又涵盖了林林总总的经营主体，我们要完善很多的基础建设，才能支撑得了现在的运营架构。
具体来讲，包括基于加盟商运营主体的分账支付体系，云店的购买体系，企微体系（导购任务管理小程序），产品数字化等等。此外，还有礼品、积分等相关体系跟企微生态系统的打通，从软件、系统、运营策略，内容赋能及SOP上我们都做了很充分的准备。
周大生私域2.0模型
见实：周大生2.0私域现在跑到什么程度了？
徐陈晨：我们假设了一套初步模型，第一步是通过引流活动找到有消费需求的用户；接着通过导购任务体系建立跟踪SOP；再通过我们云店与线上线下结合的方式，用有温度的触达影响这部分人，进一步促进成交；以及成交之后通过回访以礼品、优惠券，引导继续购买、或者成为裂变种子。
前半段我们的试点门店已经跑完了，后半段复购券以及回访这一模块在下次营销活动中，会做一次测试。
具体到前半段，并不是所有门店效果都很好。根据门店的性质来讲，在闹市区、步行街等人流量大的门店更适合做新客转化，如果用传统私域的营运方式去影响这批客户比较难；而城镇、社区门店的客户基本来自私域，效果相对更好。
这也是接下来我们要调整的一个方向，会“多策略”并行，区分省市，区分门店。
见实：如果测试门店数量扩大之后，还有哪些地方需要继续调整？
徐陈晨：细节还蛮多，比如在品牌形象，购买者的消费能力等方面，都有比较容易被忽视的细节。特别是刚才提到的各个区域的情况不太一样特别需要注意。520活动3家门店只配备了一种券，当活动参与门店多起来之后券的种类会逐渐增多，但在活动主线上还是一种券，在分线上会有多种券互相映衬的玩法。
见实：导购企微使用情况怎么样了？
徐陈晨：我们原来个微基于超级导购会员系统管理的导购销售人员大概有4万 ，那套系统下面的导购直接平移到了企业微信，目前的激活率在50%左右。其实企微真正推动是跟零一数科合作之后，他们带来了新的运营路线跟方法。当前重点是用这43家试点门店跑一套可复用的模型，其他门店当前任务是尽量适应企业微信的使用。计划年底能有过千家门店完成转变。
另外，我们也有几百家门店是加盟商自己开通的企业微信，后续我们会继续通过企业微信的上下游功能，把这部分导购人员纳入到整个周大生的消费体系中来，做相关的管理和应用赋能。
通过这43家门店的应用，导购当前对企业微信的认知相对还比较少，还需要有一段逐步适应的过程，包括以激励措施、培训等方式去影响他们，对于试点门店，会有礼品、商品折扣、特别激励、投流上的扶持。
见实：导购企微应用对整个私域构建带来了哪些影响？
徐陈晨：核心转变在导购操作后链路方面，对于后续的精细化运营和追踪提供了很重要的数据支持。此前模式下基于个微跟超级导购CRM会员系统布置任务之后，到底有没有效果，客户有多少点击，这些数据都无法测算。而转到企微之后，相关数据都可以被捕捉到，沉淀下来，对后续的运营决策跟判断有很大的引导作用。
如在520活动中，招募任务会要求导购每天把活动推荐给5位会员，那导购每天有没有执行，执行的进度，会员的反馈，加盟商、店长及区域、总部运营人员都可以实时跟踪到。最后执行效果的复盘及方案的调整，在讨论的时候都可以有理有据。
见实：在调整过程中加盟商参与度高吗？
徐陈晨：加盟商比较积极；但还是需要时间让品牌跑出一个更适合自身特性的私域打法。从产品上讲，珠宝本身也不是标准化产品，甚至每一件产品都有自己的基础属性和独特性，价格也会千差万别。
周大生的私域是以中心化运作为标杆，同步在区域/门店实现特异化营运。当总部做一场活动，每家门店都可以响应，但每个加盟商所在的市场环境不太一样，运营成本也会有所差异，优惠力度也需要做出相应的调整适应市场。所以我们的工作还需要更加精细化的运营，力争照顾到方方面面，并希望加盟商能够通过自身的实际情况，以总部的私域运营方案为蓝图，找到适合自己的私域运营的思路和方法。
有些加盟商在整个私域试点推进过程中，已经找到了相对适合的方法，我们把他们引入门，后面所有的运营活动都是他们自己的运营团队设计，再借助总部的系统以及品牌的资源辐射，推动自己的私域建设，和品牌进行良性的互动。
从总部角度来讲，还是本着赋能为主，把工具方法论准备好，接下来加盟商想怎么推动，总部会以最大力度给予支持，做到共创共赢。
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