前文中,我们曾简单介绍过外包的形式:业务外包与人力外包,以及两种外包方式的差异和优势。那么,一个企业哪些业务可以选择外包呢?

一个较具规模的企业,一般不会只有一个业务,企业应按业务的生命周期对业务进行分析与评估。可以将其业务分为孵化期业务、成长期业务、成熟期业务、衰退期业务,前两者代表着这个企业的未来,后两者代表着企业的过去与现在,同时也是企业的现金牛业务。

业务外包的三个阶段 企业该把哪些业务外包(1)

孵化期业务尚处于研发或设计阶段,首先业务尚未成熟,不具备外包的条件;其次该类业务一般具有竞争性和保密性要求,不允许外包;再次,从财务角度看,该类型业务收入规模很小,资源投入少,不需要外包。

成长期业务已经具备初步的规模交付条件,但考虑到竞争要求,需要在外包的范围和程度上要有所限制,确保核心能力不会因外包而流失;但同时,该业务是未来的现金牛,处于大规模交付的前夜,必须在适当的时机提前准备外包能力以应对即将到来的交付高峰。

成熟期业务是企业目前大规模交付的主要业务,是企业当前资源投入最多的业务,同时应该也是市场竞争最为充分的领域,有着较为强烈的提效降本的诉求。对该类业务,企业正确的选择,应该是在确保核心能力不丧失的前提下,加大非核心领域的外包,以支撑企业的经营诉求。

衰退期业务是企业目前仍大规模交付,但已经属于后生命周期阶段的业务,其当前仍能给企业带来较大的收入与利润,而且由于研发等投入的持续减少,利润率反而持续走高。对于这类业务,企业应在把控住关键点的前提下,加大外包,减少自有资源的投入,不要被其尚相对可观的收入规模及高利润率蒙蔽了视野。

业务外包的三个阶段 企业该把哪些业务外包(2)

前面我们反复提到“控制核心能力不丧失”,这是外包的前提条件。试想,一个公司的某个产品,如果被竞争对手或外包方掌握了核心能力,同类型的竞品可能一夜之间就会冒出来。美国对于华为在芯片制造领域的打压,本身不是外包范畴的问题,而是由于华为乃至中国不具备高性能芯片的制造能力,但反过来也说明了掌握核心能力的重要性。

总结一下:企业的外包策略选择,要在控制核心能力不丧失的前提下,根据业务的生命周期针对性考量。

注:以上的介绍适应绝大多数领域,但对制造业外包并非完全匹配,考虑到制造业的全球产业链模式,很多技术类企业出于轻资产运作的考虑,并不会在制造领域投资,因此可能存在全业务外包的情况,这也是代工类巨头企业富士康、比亚迪、台积电等诞生的缘由。但在外包合作对象的选择上,还是可以考虑多几个选择,避免一棵树上吊死的情况。

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