文：胡嘉琦
ID：BMR2004
（广州一家若比邻超市）
面对万亿级新零售蛋糕的诱惑，势必引发群雄逐鹿。而江湖注定多搏杀。
根据前瞻产业研究院发布的《2017-2022 年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》：2017 年我国新零售商店交易规模将达 389.4 亿元，到 2022 年将达到1.8 万亿元，复合增长率将达 115.27%。由此可见，新零售的发展大有颠覆电商之势，传统电商也面临着挑战。
在新零售前景十分可观的情况下，保利商业社区商业品牌若比邻却逆势而行，近期相继关闭位于北京、成都、长沙、青岛等地的多家超市门店，部分门店还将于12月陆续关闭或交由第三方超市经营。
对此，《商学院》记者联系保利商业以及若比邻询问关店原因以及经营状况等问题，截至发稿日期未收到回复。
盲目扩张的代价
据记者查阅资料发现，主攻社区消费的保利若比邻（广州）科技有限公司（简称“保利若比邻”）成立于2017年12月，是全国首家整合线上APP＋线下多业态实体商业“若比邻”品牌的拥有者和运营方，“若比邻”也是保利发展“一主两翼”全产业链布局中社区商业版块承载平台。
2015年9月26日，若比邻首家体验实体店“若比邻超市”进驻保利天悦。开业当天，保利地产董事长宋广菊女士曾亲临现场为其站台。宋广菊的出现可见保利对社区商业的重视程度。商业地产一直是保利地产在住宅之外重点发力的领域。
与早前激进的扩张相比，目前的若比邻更像是进入发展的困顿期。2017年，若比邻启动“外拓”战略，走出广州、布局全国，当年新开业项目达58个。同年，若比邻不断开辟新的业态，首间社区mall、首家社区无人店陆续开业。若比邻商业品牌依托于保利住宅楼盘，并逐步实现各项社区功能。不过，保利地产若比邻事业部总经理赵亮表示，这只是保利社区O2O战略的前期规划，在形成一定规模后，若比邻将会以轻资产的模式迅速扩张，包括和其他住宅社区、其他商业伙伴进行合作，而不仅限于保利开发的住宅社区。与此前快速扩张形成反差的是，到了今年下半年，保利若比邻不断曝出关店的消息。
曾定位“在互联网前沿技术开发、社区商业开拓和运营、新零售等领域均有拓展与创新的保利商业”源何频频关店？
保利商业若比邻事业部总经理朱东生在2018年的年会上曾提出要做中国社区商业第一品牌，至2020年，若比邻要达到超千家的连锁规模。而对于2018年的目标，朱东生在今年3月表示“要开230家店”。记者查阅资料发现，截至2018年11月，若比邻已开业项目共146个，进驻城市27个。与预期目标仍存在很大差距。
中国的线下零售业存在巨大的区域差异。中国城市人口分布不均匀，经济发展结构零散，聚集地人口的生活习惯不同，复杂的环境对零售业而言存在巨大的考验。百联资讯创始人庄帅在接受《商学院》记者采访认为，“对于地产商而言，早期认为开店容易，关店容易，但是经营店很难。地产商应慢下脚步，不要急于扩张。”
易居房地产研究院总监严跃进在接受《商学院》记者采访时表示，很多商业品牌概念标榜的很好，希望以前沿的理念来打造所谓的“清新款”，但是实际上，商业消费存在一个特点，即消费需求非常灵活。若是不注意这一点，盲目扩张，那么短期内类似一年内成本是很高的，这会使得门店经营压力很大。严跃进认为，若比邻多地关门对于保利来说其商业方面的探索受到很大的冲击。
（在若比邻app上，定位成都，已经找不到任何门店）
管理能力存疑
如何提高管理能力是摆在保利若比邻面前亟待解决的问题。曾在保利若比邻工作的员工在看准网上、知乎等多平台爆料保利若比邻管理混乱，运营能力差，实习生做正职，很多员工没有晋升路线，干不到三个月就走人等情况，保利若比邻未来如何改进？
对此，记者向保利若比邻方面求证，对方已不清楚，会有相关人士根据情况联系等答复记者，但截至记者发稿，并未收到相关回应。
对此，严跃进建议，类似管理混乱其实也说明很多经营中的细节没有做到位，实际上关键还是要多研究社区商业的规律，积极做一些成效高的商业经营做法。地产开发企业应思索未来的“商业运营”路径如何做好。
庄帅认为，跨行业企业由于经营模式不同，涉及到招商，运营，跨区域运营等问题。同时，也需要进行大量的资本投入，但是在资本寒冬之下，对于企业而言，资金也遇到了一些问题。有些跨行业企业不太熟悉零售业的运营方法，跟风加入零售业，会出现管理和经营上的问题。
另外，中国本身在线下零售很激烈，传统零售业具有经营优势、组织优势、人才优势，它们在线下已经生根很多年，也涉及新的业态。在竞争激烈的环境下，新的品牌要长足发展，需要寻找自己的竞争优势。这种优势不仅通过小程序了解用户的交易数据就可以获取。同时，也要求新零售运用新的业态，无论是新技术还是新业态，关注零售本身才是本质，不是短期内就能够通过资本、营销策略、线上用户管理能力就能快速提升的。
“开发思维”向“运营思维”的转变
广东省商业地产投资协会会长黄文杰此前接受媒体采访时表示，现在的市场形势与2015年保利地产刚进入社区商业时相比已经发生了很大的变化。做这种超市，如果没有规模优势，就很难形成价格优势。如果在运营系统上再无优势，意味着要赶超盒马鲜生、百佳永辉等具有电商因素的新超市存在很大的挑战。
严跃进建议,企业在短期内应主攻部分大型社区，形成品牌效应，后续也可以对其进行复制。同时还应多招募一些热爱社区商业事业的人，人员稳定后可以促进业绩的改善。保利集团应对此类转型和多元化业务进行反思，关键要在不断试错中寻求此类经营的规律。
RET睿意德策略顾问部总经理周雷亚在接受《商学院》记者采访时建议想涉入商业地产的企业，首要应面临“开发思维”向“运营思维”的转变。由于这两者本质不同，对于地产企业而言也存在着巨大的挑战。地产企业要将以“物”为核心的静态视角转向以“人”为核心的动态视角转变，地产开发重点在于开发物业的去化获得一定时期的现金流，运营商业的核心在于针对人的需求，通过运营获得长远的资产溢价。能够关注“人”的需求、发现“人”的需求进而持续满足需求就成为社区商业能否成功的关键。
社区商业是距离“人”物理距离最近的一种商业形态，与人的需求关联也最为紧密，做好社区商业可以从商业路径上重点思考。
周雷亚认为，首先应做到空间角度“知己知彼”。社区商业首要需了解自身覆盖社区居民的消费特征以及核心需求，从而做好匹配工作；然后可从时间角度思考“生活场景”。社区商业的运营不仅是停留在搜集客群的需求特征，更应当结合消费者的生活场景，在业态方面对其进行深化。比如说学习日本东京的格林木（Grand Tree）社区商业的经验，其通过深度数据研究，聚焦家庭主妇的场景，结合家庭主妇的厨房生活、潮流生活、亲子生活，创造了“切块菜蔬”集合超市、“电视购物”型零售业态、屋顶亲子游乐场等业态，与消费者的生活场景紧密结合，实现了开业13天客流百万。
“社区商业是最贴近居民生活的商业形态，更应该将物理距离的贴近转化为情感距离的亲密，从而将自身的客群从频次消费客群转化为高黏性的亲密客群，这方面就要求社区商业更需要贴近居民情感的运营，包含业态的针对性的引入、社群活动的自我组织与打造等，使之成为有‘温度’的商业、亲密型的商业。”周雷亚如是说。
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