各位朋友大家好，今天我们来讨论一个与工作效率相关的问题——如何最快速度的上手一件新工作？
相信很多朋友都曾经遇到过这样的问题，领导在会议上顺手安排了一项新工作，但因为自己从来没干过导致一脸懵逼，工作开展缓慢，更悲剧的是，加班加点好几天，最终拿着结果反馈时，领导一脸无辜的说：“这不是我想要的东西，你没理解我的意思……”
那么类似这样的问题到底应该怎么破呢？
其实，这个问题的根源往往出现在领导交办工作的时候。我们很多人在接到一份工作之后，往往不太敢提出问题，生怕把领导问烦了，或者让领导以为自己的理解能力不行。
但事实上，很多情况下，一件事情80%的问题，能够通过充分的前期沟通得到有效的解决与规避。当领导安排工作后，准确迅速的找到核心问题并加以询问，非但不会让人觉得你理解能力不行，反而会给人带来“这人很靠谱，一下就抓住问题核心”的印象。
那么，究竟应该如何提问呢？今天要给大家介绍的就是非常著名的5W1H思维模型。
5W 1H是指针对手头的项目与工作，从何时（When）、何事（What）、何地（Where）、何人（WHO）、为何（Why）、如何（How）进行分析与沟通。
何时（When）——明确关键时间节点，建立整体规划
一件工作可能有大有小，小活也许只要几个小时就能完成，大活可能会延续数天甚是数月，这时候考验个人时间规划的时候就到了。
接到一个工作时，首先要明确的就是时间周期。需要向领导第一件问清的就是“这件工作，需要在什么时间之前完成？”
问清时间节点有两个好处，首先有利于安排自己的工作事项，合理规划处进行这项工作的时间。其次，如果在交办工作时就发现给出的时间过于紧张，那么在此时就向领导提出追加资源或人力的要求，就能规避工作进行到一半，发现资源与人力不够再去要求的尴尬。
如果只是一件小活，那么赶在约定日期之前将成果上报即可，但如果是一件需要持续数天的工作，那么就需要进行更细致的沟通，比如在哪个时间节点前完成初步规划，哪个时间节点进行一次中期的沟通。甚至于向领导约定，进行中每隔多长时间向领导进行一次进度汇报与沟通。
这样做的目的在于通过倒排期的方法，将大块的工作进行分解，每个小阶段都有一个小目标，用蚂蚁搬家的方式就能更好的推动工作进展。同时，领导安排工作后如果长期得不到反馈，难免心中会有担忧，而如果领导频繁的去过问你手头的工作进度那么一定会影响你个人正常的工作效率（思路刚到一半，领导打电话叫你去询问进度，等汇报完回来还要重新整理），而领导心中也总是不放心的，所以不妨在一开始就订好反馈沟通的时间与节点，这样大家才都能放心。
何事（What）——抓紧核心要素，解决关键矛盾
理解领导交办的是什么事，看起来是最简单的，往往却是最容易犯错的地方。特别是当工作交办的有些模糊时，一定要确切的问清楚再去执行。
这里举一个不太恰当的段子：
马云：帮我买个肯德基 。
秘书：好的，稍等。
马云：请问我要的肯德基呢？
秘书：已经是你的了，刚刚收购完毕！
马云：卧槽......赶紧把小王追回来！刚让他买中南海去了，那是烟！烟！
事实上，确认何事的关键因素就是：目的与指标。
做一件事情，首先要明白最终领导希望达到什么样的一个目的与效果，我们是为了宣传口碑、提升利润还是为了拉动人气？
同时，如何考核衡量，关键目标是多少？大致预算又是多少？
当然，这些具体的数值很多时候你的领导不一定能给你一个明确的答复，那么也没有关系，我们在进行工作的前期就一定要与领导有足够的沟通，在沟通过程中就能逐渐得到一个双方都能认可的数值。
何地（Where）——选择最合适的外部条件
在哪里做这件事情，往往涉及到与工作资源环境相关的外部条件，不要想当然的以为所有工作都必须在办公室中完成。
一件文牍整理性的工作，自然是在办公室中完成最为妥当；涉及到生产管理相关的工作亲赴一线参考现场环境往往更为妥当；需要与三方沟通的工作可以考虑到对方公司现场洽谈；甚至设计相关的工作为了赶工期可以申请短期的在家办公（虽然我不是很建议）。
总之，在哪里做这件事情是需要你通过实际事项进行思考后与领导沟通的内容项之一，当领导认可了你选择的工作地点后，一来有助于对工作的推动，二来也避免领导产生“那个员工去哪了？”的疑惑。
何人（WHO）——了解你要与谁打交道，争取你需要的人
工作难免要与人打交道，而了解清楚这个人往往非常重要。
一个工作项中，我们可以简单把你工作中遇到的人分为四类：汇报对象，上游、下游、合作者
汇报对象就是你的领导，但有的时候大领导也许会跨级安排工作，这个时候你就要清楚这份工作要向谁汇报，遇到问题时向谁反馈，了解清楚后，找到你需要汇报的对象，然后再次按照5W1H的原则与其进行二次的沟通确认。
上游往往涉及到这项工作的前置工作，在你之前是否有人做过一些准备性的工作，是否有人已经做了一半，了解清楚这些内容，可以省去大量前期筹备的工作量。
下游是在你这段工作完成后，接手实施的人，以一个策划方案为例，活动执行层面的人员往往拥有更丰富的现场经验，也更容易提出执行过程中会出现的意外问题，因此，在项目策划时就邀请预先选定的下游人员来一起进行参考，可确保方案更加完备，工作完成后，向下游的交割过程也会更加顺利便捷。
合作者不管是公司内部自己的同事，还是外部的第三方，这项工作是否有相应的合作者都是一个重要的问题，也许领导在交办你的过程中心里已经圈定了合作的三方，或者需要你寻找一个合适的三方合作，那都需要了解清楚对于合作者有没有相应的要求。
同样的，如果这项工作个人感觉完成吃力的话，也应该向领导提出申请合适的协助者共同完成，以确保工作效果。
为何（Why）——知其然还要知其所以然，问个为什么也许就能另辟蹊径
事实上，知晓了何时、何事、何人、何地，基本上工作就已经可以顺利展开，但是不妨多问（多想）一个“为什么？”
为什么要做这件事情？为什么要这样做？本质上来说，为什么是在培养一个人的“上级思维”。暂时抛开你自己的角色，从上级角度考虑一下做这件事情的理由，有些时候结合你自己的经验，就能够得到一条全新的思路。
而这些从自身角度出发产生的思路既可以锻炼自己思维的方式，也可以向你的领导反馈，毕竟没有人的思路是十全十美的，世界上也没有哪个领导会不欣赏能够举一反三，另辟蹊径的下属。
如何（HOW）——借鉴他人的思路往往是更便捷的选择
最后一个H是如何做，如果工作交办完毕，还是一筹莫展，不知道该如何开展，不妨向交办工作的领导请教一下该如何推进。
当然，这里并不是说任何问题都要去依赖别人，诸如技术性问题、操作性问题这些样的问题你应该通过自己的努力去解决或者找相应的人去解决，领导让你去趟外地，你跑去问领导机票怎么买，报销该找谁，这显然是问错地方了。
那什么问题值得去请教呢？有关破题思路与资源性的问题不妨提前向你的领导请教一下。
很多时候，因为难以理解工作要求，或者实在是受限于自身经验，对工作完全没有思路时，可以向你的领导进行求助，对方既然提出了要求，那么想必脑海中必然会有一个大概的解决方向，问清这一点保持了你与领导思路的一致，也有助于快速展开工作。
至于资源性的问题很好理解，你的上级从业经验与交往圈都要更广阔一些，对你来说很难联系到的人或机构也许正巧就在他的朋友圈中，此时直接拿来利用免去反复寻找的波折，也在无形之中扩展了自己的交际范围。
示例：
老板：小王，给我出一份清明节的促销方案。
小王：好的老板，请问一下这次促销的主要目的是为了推咱们的新品么，大体预算是多少？（What、Why）线下方案是一线城市联动还是全国联动？（Where）上一次与我们合作的执行工作效果不错，这次要不要考虑再跟他们进行一次合作？（Who）清明节的活动需要7天以上的筹备期，加上前期沟通的时间的话，在本周五之前给您提交初步方案，然后下周末前确定实施方案，您看是否可行？（When）。
以上就是关于5W1H思路法在工作沟通中的简单应用，其实回到开篇所讲，工作中80%以上的问题可以通过前期沟通来得到有效解决。而善于沟通的人也往往就有了更善于解决问题的能力。
5W1H思路法作为一个经典的思维模型其应用也远不止工作沟通这么简单，大家不妨进行更深入的思考，应用在时机生活中，解决我们更多的困惑。
图片来源：Pixabay
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