12月的第一场直播我们邀请到了前阿里项目管理专家@孙一老师，有着10年战略运营、企业经营分析、项目管理、流程管理经验；曾负责饿了么交易中台&金融中台产研项目管理工作，并帮助两个团队实现高效达成项目目标、研发效能提升工作；擅长客户需求挖掘、结构化分析、需求收敛。本文为直播内容整理，内容有删改。
大家好，我叫孙一，之前在饿了么任项目管理专家，具有十年的战略运营、企业经营分析、项目管理、流程管理经验，在饿了么任职期间，给饿了么交易中台和金融中台做产研项目管理，做事风格是目标导向、过程管控、结果确定、反复复盘，在工作比较提倡创建极度透明的沟通环境，求同存异，快速达成共识推进事情。
本次分享主要分为四部分：第一是企业资源配置和预算管理的价值解析；第二是如何衡量业务重要性及及保证资源配比率；第三是如何穿插干系人之间获取资源和支持；第四是如何打破“部门墙”快速挖通外部渠道。实际上会以资源的获取、资源获取后，如何做好项目或活动来做一个系统的介绍。
在分享之前有些小思考：
如果你是互联网企业的运营、产品或研发，在实际工作中遇到苦于没有办法去推进项目、为资源争取、跨部门扯皮等事项，并为之头痛不已时，这门课程可以帮你；如果你是弱矩阵项目经理，如何在弱矩阵的情况下去推动项目？我会以一个案例作为切入，帮助大家进入到状态中。
先回到第一个，如果你是运营、产品和研发，肯定会遇到以下场景：
运营会说怎么这次运营方案预算又被缩减了？活动方案什么时候能够落地？整体方案要什么时候推出？作为运营经常会遇到这样的问题，一方面为了公司给的预算不足而焦虑，另外一方面会为整个方案如何去落地而焦虑，因为它涉及到所有的产品、研发、活动团队，甚至是销售团队怎样把方案一起落下去。
产品会说我需求已经给研发了，什么时候开发完？研发会说我手上还有一个公司级重要项目，公司级重要项目的话，就要想现在这个项目的优先级程度是什么样的？研发还说这个技术方案没确定，我是没办法进入开发状态的，我们都理解研发同学需要把所有的PRD通过代码的形式去实现。
这个时候最为难的是项目经理，因为他是要从头串到尾保证项目落地的。日常工作当中，大家会发现并不是所有的公司都配备项目经理这个角色，因为项目经理既可以是一个岗位，也可能是一个角色。不管是岗位还是角色，他的重要作用是横向拉通，保证项目目标的达成。
这里先解释一下什么叫做弱矩阵项目经理？它是指项目经理没有实权，只能靠个人魅力去管理团队。没有实权就是指没有考核权，甚至对考核没有评价权，在这种情况下要去推动一个项目，这时挺关键的是要靠个人魅力、靠管理的专业程度去做推动，这样的自驱完全是来自于自己的推动情况，压力是蛮大的。
我们就带着这两个小小的思考进入本次课题。
一、企业资源配置和预算管理的价值解析
很多人会觉得企业资源配置和预算管理的价值解析跟自己没有关系，那我今天可能是部门当中的一个岗位，最高一点是总监级别的岗位，甚至是更高，我们做任何一个项目，都是需要有资源支持的，如果不了解一家企业的资源如何去配置和预算管理？它的逻辑是什么？就无法从源头把握住，我们带着这样的思想进入到今天分享的第一部分。
首先什么叫做资源？先通过案例做一个讲解，这个案例是比较通俗易懂的，各个小伙伴都会遇到，叫做部门团建活动羽毛球之战，部门团建活动目的是促进新老员工的认识，增加团队凝聚力，提高工作效率，大家先记住活动目的。实际的场景可能是新员工到来了，如何去加强老员工和新员工之间的合作，保证团队的凝聚力。
第二、活动时间是2021年12月1号，活动人员包括领导在内的张三、李四、王五、周六等大概九人，活动器材是包括羽毛球场地2个、羽毛球拍四副、羽毛球两桶，活动内容包括打球和部门聚餐两部分。
完成这样一个小小的活动需要哪些内容？首先需要人员的支持；其次需要物品上的支持，物品上的支持包括上面提到的羽毛球场地、羽毛球拍、羽毛球桶等，它需要财力的支持；最后部门聚餐也需要钱，所以不管是完成一个活动或者是完成一个项目，都是需要资源支持的，这个资源是指企业和项目打造企业目标或者项目目标所需要的人财物的总和。
如果你在做一个活动或者一个项目，可以从这三个维度上去做资源的拆解，但同时也要注意，这里面的人和物最终是会转化为金额的，就是从财务角度上转化为金额的一个体现。
我们要明确一个概念，公司的资源是公司的人财物，它们分别由哪几个部门掌控呢？人是人力资源部，财是财务部，物品是行政部，传统当中还有个固定资产管理部。在这样一个资源情况下，企业为什么要去做预算管理呢？
在这里划个重点，企业预算管理是通过全面的预测和筹划，对执行过程进行监控，将实际情况和预测情况进行对比，然后比较差异点在哪类，用于实现企业目标最大化，同时用于经营活动的改善和调整。
大家要记住两个观点：第一个是预算和配置管理的最终目标是实现企业目标最大化；第二个是用于经营活动的改善。大家如果没有特别形象的理解，接下来用上面的例子给大家做详细的解释。
以上面提到的部门团建活动为例，大家都会遇到一个事情，就是公司对于这项活动的预算是多少？很多福利好一点的公司可能人均活动在200元以上，假设现在人均活动费用在200元，我们去做一个讲解：
案例里活动一共有九个人，那办理这场部门团建活动的预算是1800元，但有两种配置方式，比方说部门一产生的费用如下：两个场地120元，羽毛球拍至少要200元一副，四副就是800元，羽毛球两桶100元，再加上打完球后部门聚餐人均100元左右，9个人就是900元，综上合计产生的费用是1920元。
但是另外一个部门的策略不一样，第二个部门是羽毛球场地有认识的人，可以赞助场地，然后大家之前都有打球所以各自带球拍，只需要花100元来买球，再加上部门聚餐900元，加起来一共是1000元。
这个地方要考下大家，在公司预算1800元的情况下，有的部门用了1920元，有的部门用了1000元这样的实际配比情况，我们理解1920元和1000元实际上是资源配比实际的结果性东西，那未来企业对于部门的预算会往哪里去调整呢？
首先要理解上面所讲的部门费用一和部门费用二两种情况，公司在预算配置上面会发生一些调整，然后再回顾下，预算配置管理的目的一个是实现企业的价值目标最大化，价值目标最大化是指投入产出比的最大；一个是优化经营活动，在清楚这两个条件的情况下，再来考虑部门团建活动对公司发挥了多大的价值。
部门团建活动从财务角度上属于费用类的项目，费用类项目是指不是直接给企业的营收产生直接价值的活动，这种活动的价值是没办法衡量的，它的价值是促进新老员工认识，提高团队凝聚力等相对比较抽象化、感性化的一些概念，是没办法通过金钱的价值去衡量的。
这一块，实际上公司更强调有和无的差别，他说有就好，但是也未必一定要好上加好，所以公司最新的配比可能就会从人均200元向更低的费用去做一个调整，因为1000元就能带来团队的凝聚力，为什么要花1920元呢？这是很残酷的思想，但是从企业自身存活需要的角度来说，这有实际价值逻辑在里面。
为什么会产生企业资源配置和预算管理逻辑？
首先我们要了解资源稀缺性，资源是一直稀缺的，正是因为资源的稀缺性，才需要对现有资源去配置。而且资源稀缺性是一种常态，需求是无限放大的，当有限的资源要去满足无限的需求时，就会出现资源优化配置。
通过预算管理和配置管理，给企业起到增效降本的作用，也就是ROI最大化。ROI最大化是企业实现目标最重要的衡量指标，但很多企业也具有其他的价值，比方说发挥行业作用，起到社会责任等。
最后总结下，公司在做资源及资源配置的时候，要记住两点最基本的逻辑：第一点是追求企业组织业务目标最大化，这里希望大家记住一个关键指标ROI，就是收入除以成本最好是大于一的，如果产出的钱低于投入，那就是亏本了，同时还没有计算各种利息的费用等。
第二点是通过预算和配置管理去优化各项活动，像上面的案例通过预算管理，如果能用1000元去解决问题，那公司绝不会花1920元去解决。
讲完了企业的资源配置和预算管理的价值解析，第二个部分，我们进入到当企业已经有了资源，如何衡量业务重要性和保证每个项目、活动的资源配比率呢？在资源配置过程中，又有什么样的逻辑在里面？
二、如何衡量业务重要性及保证资源配比例
一家公司可能每年有很多的业务和项目，怎样去衡量业务、活动、项目的重要性？资源配比又是通过什么样的规则来进行配比呢？
第一个规则是按照业务的重要性排序，也是资源配比的基本原则；
其次是企业会按照自上而下给各个业务、活动、项目去做拆解，它分为不同层面，一般有企业级别、部门级别或跨部门级别，在每个层级中会有一个规则就是只有同等级的业务活动之间才能进行排序，下一个等级是受限于上一个等级的资源配比，同时在同一个等级中的排序顺序有几个重点部分：
- 第一、同等级当中项目与组织战略方向是否一致；
- 第二、组织规划的重点业务活动是否优先保证；
- 第三、业务活动的收入；
- 第四、业务活动风险、业务活动历史评价以及业务活动的成本可通性。
这些看起来都很书面化，接下来通过一些比较具象化的内容，给大家做一个讲解：
第一、与组织战略目标是否一致，如果方向性错了，后面都会是错的，比如公司今年要做一个比较流行的人工智能方向，你说要去做基本框架、基本产品，这个肯定是不一样的；
第二、组织规划的重点业务活动要优先保证，一般公司业务分为两个部分增量业务和产量业务。增量业务是指给企业带来新的机会增长点，有比较好的想象空间的业务，以饿了么为例，当年饿了么除了外面用之外，还成立了新零售，这就属于它的增长业务；产量业务是想象空间和新的机会增长点，公司在资源配比方面会给它相对比较高的配比；
第三、业务活动的收入，上面也提到了投入产出比，投入产出比是指收入要大于投入的一个比例，映射到企业内部时，就会发现企业在业务部门的投入是远远高于运营部门的，然后才高于支持部门。
转化到互联网企业里面，实际上销售部门和拉新部门的预算是相对充足的，是高于运营活动方案的部门，而运营活动部门优于支持部门，支持部门是指行政部门、人力部门、财务部门，它们可能有固定的费用，但资源配比率是相对比较稳定的。
接下来用一个比较形象的案例来做详细的讲解。
公司资源放在哪里、怎么做资源配比是根据公司的组织战略向下进行拆解的，拆解完后第一层级的叫做公司级，公司级的项目有项目集A、项目集B、项目集C；还有中间级的叫跨部门，如果它的影响面比较大，还要分中间级项目集B1、项目集C1。
最下面一层是项目1、2、3、4、5、6、7、8、9，这是按照业务重要性进行分级的，同时项目集、跨集之间不具有可比性的，比如说项目集A和项目集B1之间是不具有可比性的，项目集A 和项目7更不具有可比性。
在清楚规则的情况下，要怎样提高项目的重要性呢？
第一、把项目从较低层级提到较高层级，以上面讲的团建案例为例，团建活动是属于部门级的活动，是费用类项目，那它有没有可能成为公司级项目？
如果公司成立了大客户部门，他们在挖掘外面客户时，实际上也需要团建活动。这个团建活动除了部门级人员参与外，还有客户参加，客户参加实际上是为了出单，为了出单的话，这个活动的性质就变了，就不再是费用类项目，而是成本项目，它能直接影响企业的收入，如果真可以做到，这个项目就成功跨级了；
第二、提高ROI，比如想在项目1、2、3、4、5、6、7、8、9中脱颖而出，这个时候要比ROI，ROI是企业做资源分配最重要的考量指标，如果相同等级项目中，你的ROI比较高，那你的资源配比率一定是高的；
第三、资源分为人财物三种，如果对技术专家依赖程度比较高，对资金依赖相对比较低的项目，应尽量去往专家资源方面去做争取。
第二部分总结下，就是在企业有资源的情况下如何去做资源配比？大家要记得首先要明确业务重要性；其次是在同等级中想提高项目优先级的话，就要把项目从低等级别向高等级别去拔高；第三是同等级别的项目，建议尽量提高ROI，这个地方有很多提升预测方法，建议大家在这个逻辑下就做一些可操作的空间。接下来进入到第三部分。
三、如何穿插干系人之间获取资源与支持？四、如何打破“部门墙”快速挖通外部渠道部门墙什么时候需要去打破？
什么样的部门墙需要去打破？
如何快速打破部门墙？
在接下来的部分，孙一老师详细讲解了如何穿插干系人之间获取资源与支持、如何打破“部门墙”快速挖通外部渠道。
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五、本月直播预告本次会员直播课程，孙一老师为大家详细讲解了如何做好资源配置与预算管理，希望大家都有所收获~
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