我叫阿莫，是一名社会工作者，也是一名项目主管。
从事社工行业7年以上，非常开心能够在公司的年终考核中得到非常优秀的成绩。10名项目主管中，我的述职考核是第一名。这得感谢领导的认可和同事的支持，是他们的配合，让我的工作能够更高效地开展下去。
当然！说个厚脸皮的话，我得感谢自己。公司里优秀的项目主管很多，能获得这个荣誉，在很大程度上，不是我比他人在能力上更突出，而是我始终坚持成为“优秀项目主管”的三大原则：
1、承上启下：理解公司的决策，在一定范围内提出建议，同时引导项目的同事接受公司的决策，在不违反大方向的情况下，以更高效的方法执行。
2、掌控项目进展：对周期性长的项目，我注重定期对团队执行过程的每个环节进行跟进，项目推进出现问题，马上与员工进行介入。同时定期向领导汇报进展，及时根据领导意见更新进度，跟上公司的发展步伐。
3、善于展示成效：周期性短的项目结束后，我会马上提炼项目成效，向领导汇报，根据领导意见完善后，向甲方展示成效。周期性长的项目，我会分中期和末期进行成效展示，中期以成效报告的形式展示，末期以PPT汇报的形式展示。
我叫学习委猿，是一名头条职场写作者，阿莫是我的朋友。
首先祝贺阿莫今年取得了优异的业绩，看来，2020年开了一个好头，祝愿阿莫新的一年中升职加薪。
当然，今天向大家介绍阿莫的职场情况，是我觉得：阿莫的“优秀项目主管”的三大原则，这三点很好地阐释了项目主管的“角色”、“功能”和“作用”，这也许会给很多职场人一些启发、一些思考。
一、承上启下让公司更具权威、让团队更具凝聚力1、阿莫前年的职场“糗事”：没有承上启下，单独偏向一方
阿莫刚做管理的那一年，每当公司总在下班后或节假日发出工作通知，或是发出难度高的工作安排，他总是跟着同事一起吐槽。当时他看来，要学会把锅甩给公司，不然自己更难在团队里树立起威望。于是，他经常带着团队吐槽公司的管理问题，顺带让同事知道自己作为管理有多么不容易。
结果就是，团队里的氛围总是比较消极，员工流失也快，留下来的员工也多是混日子。
2、阿莫的管理误区：乱甩锅，严重会导致关键冲突
这个就是“管理者为了维护自身领导形象，而甩锅给公司”的典型案例，站在公司的角度，完全没有做到中层管理者承上启下的作用。
承上启下，出自《词源·制曲》，意思是承接上面的，引出下面的内容。放在管理者的角色中，就是承接公司的任务，让下面的员工理解并执行，并在这个过程中维护好公司的形象。
实际上，如果没有做好“承上启下”的角色作用，对我们进行团队管理也是有很大的弊端，正如案例所提到的，长期地促进员工吐槽公司管理，只会让员工越来越不认可公司，从而造成三大问题：
- 员工的工作积极性下降，工作效率降低，从而造成团队业绩产出更差
- 员工对公司的归属感越来越弱，造成团队流失率高，人才不稳定
- 团队工作氛围消极，员工工作动力弱，容易得过且过
3、深度解析阿莫行为：一定要避免职场关键冲突
在《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢》一书中，叙述了阿莫这种“甩锅公司”的错误沟通管理行为，而这种错误管理行为往往会导致“关键冲突”。其根源，书中分析为基本归因错误：
基本归因错误：
认为导致问题的根源，都是别人导致的，而且是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机或者其他原因的影响，这种观点无疑是错误的。心理学家把这种错误归类为归因错误。由于这种错误的存在范围非常广泛，不受群体、时间和地点之限，因此得到了一个独立的命名，即基本归因错误。
对于职场基本归因错误导致的问题，《关键冲突》提出的解决方法是：还原事件真相。对于沟通高手来说，他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的真相。
4、阿莫今年的优秀做法：还原双方的真相
要想做好“承上启下”的角色作用，我们不只是要从员工入手，也要适当做好上层沟通，其核心，是还原双方信息的真相，减少双方的信息差。阿莫在今年的工作中，按照了下面两点进行修正和提高：
- 引导员工理解公司的决策，让公司的真实信息面对员工还原
实际上，大部分员工由于所站高度不足，都很难理解公司的管理决策，只能从自身利益出发，认为公司就是压榨员工的劳动价值。
对此，我们在告知公司的管理决策时，也应当对公司的出发点进行说明，其实公司所有的决策都是为了盈利和发展，而也只有公司盈利和发展起来了，员工才有更好的薪酬收入和发展空间。从这个角度来解说，让员工尝试理解。同时也可以适当说明公司的难处，至少做到让员工不那么排斥。
- 向上面反馈员工的客观意见，让员工的真实信息面对公司还原
除了让员工理解，向上面传达员工的客观意见（去除那些带着情绪的言论），让高层也能知晓员工对公司的看法，从而完善公司的管理，做到“上传下达”。
同时，当领导对员工意见进行回复或对公司管理改进时，员工也会感受到公司的重点和尊重，从而增强员工对公司的归属感。
1、阿莫前年的职场“糗事”：只了解情况，不反馈
阿莫当上管理后，很注重与员工协商团队的分工，做到让每个员工都能够发挥出其优势，团队分工也能够得到员工的认可。
而分工安排下去后，他每周都会让员工汇报工作进展，对团队工作有个整体的掌控。但是，对于员工的汇报，他只是当做收集信息，并没有做好反馈，导致员工还是经常在工作上犯错，遇到困难不知道如何处理，影响到团队工作的效率。
2、阿莫的管理误区：没有掌控力
中层管理者在掌控项目进展，进行项目监督的过程中，容易犯三个错误，导致没有对项目的掌控力：
- 没有明确的团队分工，团队工作推动效率慢
有些项目主管在做分工时，只是简单地说，这个工作谁负责，那个工作谁负责。但其实团队的很多工作都存在“灰色地带”，都在多方的负责范围内，或者没有明确的负责人。这就导致员工可能存在相互推却，或者工作放着没有跟的情况，从而影响到团队工作的开展
- 对员工的汇报没有给予回应，员工得不到支持，遇到困难不知道如何处理
有些项目主管则将员工汇报当成自己收集工作开展信息的过程，并没有与员工产生互动，也不会了解员工开展过程中的困惑及困难，员工也不敢开口提，从而导致沟通存在误区，员工难以及时得到支持。
- 对周期性长的项目，没有定期向领导汇报进展，缺乏与上面的沟通
如果是周期性长的项目，比如半年、一年的项目，项目开展过程中，公司对于市场的判断或产品的推动很可能会定期更新，在这个时候，我们如果一直按照原计划开展，很可能跟不上公司的变化和发展。或是高层领导不了解项目进展，很容易以为我们的工作没有做到位，造成沟通上的误解。
3、深度解析阿莫行为：对团队没有影响力
阿莫的这种管理误区，实际上个人领导力的不足，对于一个项目主管来说，领导力的外在表现就是影响力。
纽约时报畅销书《影响力大师：如何调动团队力量》一书中探讨了关于领导力、影响力及实现影响力的基本思路：
领导力即影响力：领导力的实现需要改变人们的行为，影响者即那些懂得如何创造快速、深刻和可持续性行为改变的管理者。
实现影响力的三个核心要素：清楚要实现的目标以及衡量；聚焦少数可实现结果的关键行为；利用影响力来激励、反馈和保证关键行为的实现。
4、阿莫今年的做法：计划、反馈、支持、汇报
针对自己以前的三大误区，阿莫今年在推动项目的过程中，做到了：
- 对团队分工有明确的分工安排计划。团队分工最好是与员工共同协商，一则让每个员工都能发挥优势；二则不管什么分工都无法做到公平，员工参与协商更能够让他们“心服”，开展工作也更有积极性。
- 对员工的汇报，除了注重工作信息的收集，更注重给员工足够的支持。在员工汇报的过程中，了解工作开展的困难，并协助员工处理好问题，突破障碍。这也是管理者对推动团队工作负责任的态度，而不是一味地要求员工完成工作，结果造成团队工作总是难以打破僵局。
- 对周期性长的项目，定期向领导汇报进展，及时做好计划调整。周期性长的项目面临的问题更多，而且跨时长，我们定期向领导汇报，一则可以让领导了解进展，对项目有一定的掌控；二则可以结合公司的发展方向，根据领导的建议，及时做出调整，避免信息断层；三则当项目出现问题时，高层也可以参与解决，从而使得项目能够顺利推进，取得预期成效。
1、阿莫去年的职场“糗事”：没有把优秀展示出来
去年（2018）12月26日，阿莫熬夜搞定了项目年度成效数据报表，然后终于松了一口气，他对自己的项目很有信心，比公司的大部分项目要优秀得多。可是，几天后的年底评选结果，他们项目只拿到了“良好”。
另一个项目的主管阿栗则拿到了“优秀”，阿栗提醒阿莫说，你们项目很优秀，但很可惜，领导不只是想看到成效数据报表，领导想看到成效的结果，就是报表反馈出来的成效结论是什么。当然，如果你能再用生动的语言汇报下，可能会更好。
2、阿莫的管理误区：单调、不及时、不积极展示工作成效
一个不成熟的项目主管在展示成效上容易有三大误区：
首先，是形式单调。几乎每家公司都会要项目主管写年度总结报告，几乎所有项目主管都认为，年度总结报告就是展示成效的最好方式。显然，只靠年度总结报告是不足够的。
其次，对周期性长的项目只做年度汇报。领导或者甲方对项目成效的信心是日积月累的，尤其是对于周期性长的项目，如果他们从开展过程就能对项目成效有信心，那么对最终的项目成效，他们能会更高的认可度。但很多项目主管都没意识到这一点，而是等到项目结束后，再做个报告或口头汇报成效，给领导或甲方的冲击性没那么强。
最后，不重视周期性短的项目。很多项目主管对不在意小项目，对周期性短的项目，完成了也不会积极汇报成效，而是很快就投入到下一份工作中，这会让领导忽略我们日常的工作成效，也会让甲方感到不被重视。
3、深度解析现象：要重视职场上的“关键对话”
其实，关于充分汇报、展示成效，这个现象已经是职场上“老生常谈”的问题了。每一个职场人都会认知到这个问题的重要性，可是偏偏很多时候会犯这个错误，为什么？深度原因何在？
第一个原因，即主观原因，我觉得英国著名作家萧伯纳的一句话可以很好的总结：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”
第二个原因，即客观原因，就是人们意识到汇报、沟通是有一定客观风险的。在《关键对话：如何高效能沟通》一书中提出了关键对话具有风险性和压力性的概念：
关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特点：高风险、不同观点、激烈情绪。
职场上的关键对话，很多发生在汇报、讨论过程中。而对于关键对话，无非下面三种结果之一：
- 我们会逃避关键对话
- 我们敢于面对，但往往处理不当。
- 我们敢于面对，而且处理得到。
当然，我们要争取的是第三种情况，书中提出的建议是：首先不要沉默，其次，很重要的是先营造或者说是“包装”一种安全的对话气氛，再进行对话。
4、阿莫今年的优秀做法：进行合理“包装”、多样化展示成效
成效展示可以说是决定领导和甲方对我们工作的态度，在职场上不得不承认，很多时候经过“包装”，项目的成效会显得特别好，领导和甲方也会更满意。而这个合理包装，就是看我们如何去展示成效，因此，学习展示成效的进化之路，是每个项目主管的必备技能。
对于展示成效的三大管理误区，我们可以从以下三点来实现进化：
- 多样化形式展示成效，让领导直观看到项目的主要成效。除了总结报告，PPT汇报、口头汇报、文案汇报都是我们可以展示成效的一种形式，我们可以根据领导的喜好，或者更认可的形式来选择汇报，从而让领导更舒适地认可我们的成效。
- 成效除了数据，还应有成效结论。数据当然是体现成效很好的方式，但同时我们也要通过数据，总结出可对比性的成效，比如我们项目业绩在公司里排在前三，和竞争对手相比超出10个点，相比起去年取得了多大的成效进步等等。
- 成效汇报应当按周期性进行。对周期长的项目，保持定期汇报成效的习惯，包括面向领导和甲方，可以是简单性的口头汇报或提交报告，让领导和甲方对项目的成效保持信心，从而对项目有更高的认可。
当我们看完了这篇文章，可能有些读者会问：看上去都是很普遍、很常见的现象和道理，为什么又是什么什么畅销书，又是什么什么理论呢？脑子一转不就出来了吗？
我想说的是：我们普通职场人不需要去研究和探讨特别“高精尖” 的职场问题，比如企业战略等问题，因为碰上的概率比较少。我们需要去深度思考我们最容易碰上的职场问题。
但是，人都是有思维惰性的，对于自己最常见的问题，往往会潜意识避免深度思考。而在一些最常见的职场问题上，摔了跟头，是非常非常可惜的一件职场憾事。
特别是好不容易做上主管的管理位置了，更要小心不要出低级错误。为此，我们需要做到：能承上启下、懂掌控项目、善展示成效。
做1个优秀的职场主管！
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