我叫阿莫,是一名社会工作者,也是一名项目主管。

从事社工行业7年以上,非常开心能够在公司的年终考核中得到非常优秀的成绩。10名项目主管中,我的述职考核是第一名。这得感谢领导的认可和同事的支持,是他们的配合,让我的工作能够更高效地开展下去。

当然!说个厚脸皮的话,我得感谢自己。公司里优秀的项目主管很多,能获得这个荣誉,在很大程度上,不是我比他人在能力上更突出,而是我始终坚持成为“优秀项目主管”的三大原则:

1、承上启下:理解公司的决策,在一定范围内提出建议,同时引导项目的同事接受公司的决策,在不违反大方向的情况下,以更高效的方法执行。

2、掌控项目进展:对周期性长的项目,我注重定期对团队执行过程的每个环节进行跟进,项目推进出现问题,马上与员工进行介入。同时定期向领导汇报进展,及时根据领导意见更新进度,跟上公司的发展步伐。

3、善于展示成效:周期性短的项目结束后,我会马上提炼项目成效,向领导汇报,根据领导意见完善后,向甲方展示成效。周期性长的项目,我会分中期和末期进行成效展示,中期以成效报告的形式展示,末期以PPT汇报的形式展示。

工作考核项目自评报告(我是主管年终考核优秀)(1)


我叫学习委猿,是一名头条职场写作者,阿莫是我的朋友。

首先祝贺阿莫今年取得了优异的业绩,看来,2020年开了一个好头,祝愿阿莫新的一年中升职加薪。

当然,今天向大家介绍阿莫的职场情况,是我觉得:阿莫的“优秀项目主管”的三大原则,这三点很好地阐释了项目主管的“角色”、“功能”和“作用”,这也许会给很多职场人一些启发、一些思考。

一、承上启下让公司更具权威、让团队更具凝聚力

1、阿莫前年的职场“糗事”:没有承上启下,单独偏向一方

阿莫刚做管理的那一年,每当公司总在下班后或节假日发出工作通知,或是发出难度高的工作安排,他总是跟着同事一起吐槽。当时他看来,要学会把锅甩给公司,不然自己更难在团队里树立起威望。于是,他经常带着团队吐槽公司的管理问题,顺带让同事知道自己作为管理有多么不容易。

结果就是,团队里的氛围总是比较消极,员工流失也快,留下来的员工也多是混日子。

2、阿莫的管理误区:乱甩锅,严重会导致关键冲突

这个就是“管理者为了维护自身领导形象,而甩锅给公司”的典型案例,站在公司的角度,完全没有做到中层管理者承上启下的作用。

承上启下,出自《词源·制曲》,意思是承接上面的,引出下面的内容。放在管理者的角色中,就是承接公司的任务,让下面的员工理解并执行,并在这个过程中维护好公司的形象。

实际上,如果没有做好“承上启下”的角色作用,对我们进行团队管理也是有很大的弊端,正如案例所提到的,长期地促进员工吐槽公司管理,只会让员工越来越不认可公司,从而造成三大问题:

3、深度解析阿莫行为:一定要避免职场关键冲突

在《关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢》一书中,叙述了阿莫这种“甩锅公司”的错误沟通管理行为,而这种错误管理行为往往会导致“关键冲突”。其根源,书中分析为基本归因错误

基本归因错误:

认为导致问题的根源,都是别人导致的,而且是因为其本性使然或喜好如此,忽略其他潜在动机或者其他原因的影响,这种观点无疑是错误的。心理学家把这种错误归类为归因错误。由于这种错误的存在范围非常广泛,不受群体、时间和地点之限,因此得到了一个独立的命名,即基本归因错误。

对于职场基本归因错误导致的问题,《关键冲突》提出的解决方法是:还原事件真相。对于沟通高手来说,他们在观察到问题之后的做法是努力补充和还原整个事件的真相。

4、阿莫今年的优秀做法:还原双方的真相

要想做好“承上启下”的角色作用,我们不只是要从员工入手,也要适当做好上层沟通,其核心,是还原双方信息的真相,减少双方的信息差。阿莫在今年的工作中,按照了下面两点进行修正和提高:

实际上,大部分员工由于所站高度不足,都很难理解公司的管理决策,只能从自身利益出发,认为公司就是压榨员工的劳动价值。

对此,我们在告知公司的管理决策时,也应当对公司的出发点进行说明,其实公司所有的决策都是为了盈利和发展,而也只有公司盈利和发展起来了,员工才有更好的薪酬收入和发展空间。从这个角度来解说,让员工尝试理解。同时也可以适当说明公司的难处,至少做到让员工不那么排斥。

除了让员工理解,向上面传达员工的客观意见(去除那些带着情绪的言论),让高层也能知晓员工对公司的看法,从而完善公司的管理,做到“上传下达”。

同时,当领导对员工意见进行回复或对公司管理改进时,员工也会感受到公司的重点和尊重,从而增强员工对公司的归属感

工作考核项目自评报告(我是主管年终考核优秀)(2)

二、掌控进展让员工得到支持、让项目顺利推动

1、阿莫前年的职场“糗事”:只了解情况,不反馈

阿莫当上管理后,很注重与员工协商团队的分工,做到让每个员工都能够发挥出其优势,团队分工也能够得到员工的认可。

而分工安排下去后,他每周都会让员工汇报工作进展,对团队工作有个整体的掌控。但是,对于员工的汇报,他只是当做收集信息,并没有做好反馈,导致员工还是经常在工作上犯错,遇到困难不知道如何处理,影响到团队工作的效率。

2、阿莫的管理误区:没有掌控力

中层管理者在掌控项目进展,进行项目监督的过程中,容易犯三个错误,导致没有对项目的掌控力:

有些项目主管在做分工时,只是简单地说,这个工作谁负责,那个工作谁负责。但其实团队的很多工作都存在“灰色地带”,都在多方的负责范围内,或者没有明确的负责人。这就导致员工可能存在相互推却,或者工作放着没有跟的情况,从而影响到团队工作的开展

有些项目主管则将员工汇报当成自己收集工作开展信息的过程,并没有与员工产生互动,也不会了解员工开展过程中的困惑及困难,员工也不敢开口提,从而导致沟通存在误区,员工难以及时得到支持。

如果是周期性长的项目,比如半年、一年的项目,项目开展过程中,公司对于市场的判断或产品的推动很可能会定期更新,在这个时候,我们如果一直按照原计划开展,很可能跟不上公司的变化和发展。或是高层领导不了解项目进展,很容易以为我们的工作没有做到位,造成沟通上的误解。

3、深度解析阿莫行为:对团队没有影响力

阿莫的这种管理误区,实际上个人领导力的不足,对于一个项目主管来说,领导力的外在表现就是影响力。

纽约时报畅销书《影响力大师:如何调动团队力量》一书中探讨了关于领导力、影响力及实现影响力的基本思路:

领导力即影响力:领导力的实现需要改变人们的行为,影响者即那些懂得如何创造快速、深刻和可持续性行为改变的管理者。

实现影响力的三个核心要素:清楚要实现的目标以及衡量;聚焦少数可实现结果的关键行为;利用影响力来激励、反馈和保证关键行为的实现。

4、阿莫今年的做法:计划、反馈、支持、汇报

针对自己以前的三大误区,阿莫今年在推动项目的过程中,做到了:

  1. 对团队分工有明确的分工安排计划。团队分工最好是与员工共同协商,一则让每个员工都能发挥优势;二则不管什么分工都无法做到公平,员工参与协商更能够让他们“心服”,开展工作也更有积极性。
  2. 对员工的汇报,除了注重工作信息的收集,更注重给员工足够的支持。在员工汇报的过程中,了解工作开展的困难,并协助员工处理好问题,突破障碍。这也是管理者对推动团队工作负责任的态度,而不是一味地要求员工完成工作,结果造成团队工作总是难以打破僵局。
  3. 对周期性长的项目,定期向领导汇报进展,及时做好计划调整。周期性长的项目面临的问题更多,而且跨时长,我们定期向领导汇报,一则可以让领导了解进展,对项目有一定的掌控;二则可以结合公司的发展方向,根据领导的建议,及时做出调整,避免信息断层;三则当项目出现问题时,高层也可以参与解决,从而使得项目能够顺利推进,取得预期成效。

工作考核项目自评报告(我是主管年终考核优秀)(3)

三、展示成效多种形式展示、让领导和甲方舒心

1、阿莫去年的职场“糗事”:没有把优秀展示出来

去年(2018)12月26日,阿莫熬夜搞定了项目年度成效数据报表,然后终于松了一口气,他对自己的项目很有信心,比公司的大部分项目要优秀得多。可是,几天后的年底评选结果,他们项目只拿到了“良好”。

另一个项目的主管阿栗则拿到了“优秀”,阿栗提醒阿莫说,你们项目很优秀,但很可惜,领导不只是想看到成效数据报表,领导想看到成效的结果,就是报表反馈出来的成效结论是什么。当然,如果你能再用生动的语言汇报下,可能会更好。

2、阿莫的管理误区:单调、不及时、不积极展示工作成效

一个不成熟的项目主管在展示成效上容易有三大误区:

首先,是形式单调。几乎每家公司都会要项目主管写年度总结报告,几乎所有项目主管都认为,年度总结报告就是展示成效的最好方式。显然,只靠年度总结报告是不足够的。

其次,对周期性长的项目只做年度汇报。领导或者甲方对项目成效的信心是日积月累的,尤其是对于周期性长的项目,如果他们从开展过程就能对项目成效有信心,那么对最终的项目成效,他们能会更高的认可度。但很多项目主管都没意识到这一点,而是等到项目结束后,再做个报告或口头汇报成效,给领导或甲方的冲击性没那么强。

最后,不重视周期性短的项目。很多项目主管对不在意小项目,对周期性短的项目,完成了也不会积极汇报成效,而是很快就投入到下一份工作中,这会让领导忽略我们日常的工作成效,也会让甲方感到不被重视。

3、深度解析现象:要重视职场上的“关键对话”

其实,关于充分汇报、展示成效,这个现象已经是职场上“老生常谈”的问题了。每一个职场人都会认知到这个问题的重要性,可是偏偏很多时候会犯这个错误,为什么?深度原因何在?

第一个原因,即主观原因,我觉得英国著名作家萧伯纳的一句话可以很好的总结:“沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了。”

第二个原因,即客观原因,就是人们意识到汇报、沟通是有一定客观风险的。在《关键对话:如何高效能沟通》一书中提出了关键对话具有风险性和压力性的概念:

工作考核项目自评报告(我是主管年终考核优秀)(4)

关键对话指的是两人或多人之间的一种讨论,这种讨论具有三个特点:高风险、不同观点、激烈情绪。

职场上的关键对话,很多发生在汇报、讨论过程中。而对于关键对话,无非下面三种结果之一:

当然,我们要争取的是第三种情况,书中提出的建议是:首先不要沉默,其次,很重要的是先营造或者说是“包装”一种安全的对话气氛,再进行对话

4、阿莫今年的优秀做法:进行合理“包装”、多样化展示成效

成效展示可以说是决定领导和甲方对我们工作的态度,在职场上不得不承认,很多时候经过“包装”,项目的成效会显得特别好,领导和甲方也会更满意。而这个合理包装,就是看我们如何去展示成效,因此,学习展示成效的进化之路,是每个项目主管的必备技能。

对于展示成效的三大管理误区,我们可以从以下三点来实现进化:

  1. 多样化形式展示成效,让领导直观看到项目的主要成效。除了总结报告,PPT汇报、口头汇报、文案汇报都是我们可以展示成效的一种形式,我们可以根据领导的喜好,或者更认可的形式来选择汇报,从而让领导更舒适地认可我们的成效。
  2. 成效除了数据,还应有成效结论。数据当然是体现成效很好的方式,但同时我们也要通过数据,总结出可对比性的成效,比如我们项目业绩在公司里排在前三,和竞争对手相比超出10个点,相比起去年取得了多大的成效进步等等。
  3. 成效汇报应当按周期性进行。对周期长的项目,保持定期汇报成效的习惯,包括面向领导和甲方,可以是简单性的口头汇报或提交报告,让领导和甲方对项目的成效保持信心,从而对项目有更高的认可。

工作考核项目自评报告(我是主管年终考核优秀)(5)

结语

当我们看完了这篇文章,可能有些读者会问:看上去都是很普遍、很常见的现象和道理,为什么又是什么什么畅销书,又是什么什么理论呢?脑子一转不就出来了吗?

我想说的是:我们普通职场人不需要去研究和探讨特别“高精尖” 的职场问题,比如企业战略等问题,因为碰上的概率比较少。我们需要去深度思考我们最容易碰上的职场问题。

但是,人都是有思维惰性的,对于自己最常见的问题,往往会潜意识避免深度思考。而在一些最常见的职场问题上,摔了跟头,是非常非常可惜的一件职场憾事。

特别是好不容易做上主管的管理位置了,更要小心不要出低级错误。为此,我们需要做到:能承上启下、懂掌控项目、善展示成效。

做1个优秀的职场主管!

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