一、数字化时代，
企业需要组织再造和人才重构
现在的新生代（新一代年轻人）越来越令人难以理解，越来越难以沟通了——不知道他们在想什么，也不知道如何与他们沟通、如何激励他们。
人们的价值观迭代越来越快，社会对于不同价值观的包容也让价值观的多元性凸显。
2018年9月13日，雷军发出内部邮件，宣布小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这是小米成立以来最大的组织结构变革。
2018年8月2日，西门子取消了现有的九个业务集团层级，下设三个运营公司和三个战略公司。
2018年9月，万科对外透露开始进行组织架构变革，撤销万科总部的全部部门设置，另成立三大中心。
由此可见，没有组织支撑的战略就是空谈。在战略迭代过程中，企业面临的核心挑战，是企业原有的组织结构和人才能力无法有效支撑企业的发展与突破，因而组织再造和人才重构成为战略转型的必由之路。
1.组织再造：基于战略的组织设计
面对外界的不确定性，优秀企业常常开始布局业务模式，业务模式迭代需要更为敏捷的组织和人才业务模式，快速迭代对组织和人才的灵活支撑提出了很高的要求。
业务模式主要包括：主营业务、成长业务及新兴业务。
- 主营业务，也称为金牛业务，此业务虽然是公司现金流的来源，但增长潜力和利润空间在逐渐降低。
- 成长业务，也称为明星业务，其特点是市场潜力大，且快速增长空间大，会逐步成为公司的另一个盈利主要来源。
- 新兴业务，也称为种子业务，其特点是为未来孵化业务，可能成长为业务的增长点，但失败概率高。
组织不能只是单一模式和单一机制，需要更多创新形态，以更为灵活的方式去支撑不同的业务模式，适应不同业务模式的快速调整。
当下的组织结构和人才能力可以适应原有业务，但无法有效支撑成长业务和新兴业务的成长和突破。
这就给组织和团队成员带来了极大的挑战，他们需要尝试在不确定性中灵活应变、快速找到解决问题的方法。既要考虑三大业务布局思维，也让三大业务模式同时并行，快速迭代。
2.人才重构：不同类型人才的重构人才重构需要重构人才能力并融合不同类型的人，以确保为战略落地作人才支撑，而主营业务、成长业务和新兴业务因其业务特点不同，需配置不同类型的人才，从而更为有效地推动业务的达成。
从长期维度-核心价值和短期维度-经营收益两个维度来看，我们将人才类型划分为四类。
主营业务（金牛业务）：需要经营型人才，即能将业务从60分提高到100分的人才。
成长业务（明星业务）：需要突破型人才，即能将业务从1分提高到100 分的人才。
新兴业务（种子业务）：需要创业型人才，即能将业务从0分提高到60 分的人才。
衰落业务（瘦狗业务）：需要转型突破型人才，即能将业务从50分以下重新拉回到60分以上的人才。此类人才类似于成长业务的突破型人才，只是成长业务为新业务突破，衰退业务为老业务突破。其人才特点与成长业务的人才特点趋同。
不同业务模式所适配的人才类型是不同的，哪怕是在同一家企业，也需要针对不同业务模式挑选适合的人才。
一个员工在某个业务模式下做得好，并不代表他在另一种业务模式下也能达成高质量的产出。既然不同业务模式匹配不同类型的人才，那么，如何精准判断哪种类型的人才比较适合呢？
这需要人们改变观念——不要试图去找一个各方面都完美的人，而要找适合本企业和本业务模式的人，即其能力优势匹配业务定位是最佳选择，同时，还要采用具有针对性的用人策略，让企业和员工获得双赢，且彼此相处愉快，从而达到事半功倍的效果。
那么，如何让企业不断突破自我舒适区，善用有限资源灵活地应对变化，这就需要敏捷组织和敏捷人才管理。
二、什么是敏捷人才管理?
1.敏捷的定义“敏捷”一词最先应用在软件开发中，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上，明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发、修改和运维等成本），以及对于客户需求更灵活的响应。
之后“敏捷”被广泛应用于企业经营的各个领域。当企业每天在纷繁复杂、快速变化的商业环境中谋求生存和发展的时候，整个组织不仅仅是软件开发需要“敏捷”，销售、研发、制造、人力资源等都需要“敏捷”。
战略决定组织，组织决定人才。当“敏捷”成为组织的战略选择时，相应地，人才管理必须“敏捷”起来。
2.敏捷人才管理的定义那么，什么是敏捷人才管理呢？敏捷人才管理是指通过组织能力的快速迭代支持战略的达成。具体方案包括四步：
第一步，制定人才战略。
第二步，快速建立人才能力标准。
第三步，盘点现有人才，找到支撑战略的人才能力差距。
第四步，基于盘点数据采用针对性的人才解决方案，以推动业务的达成。
这个过程不是固定不变的，也不是每一步都要完美才能往下进行的，而是一个持续优化的循环。敏捷人才管理模型如图2-1所示。
三、如何建立敏捷人才管理模型？
1.第一步：定人才根据80/20定律，真正对企业战略发展起到关键作用的是20%的关键人才，因此，只有聚焦企业优质资源到关键人才发展上，才能事半功倍。
① 制定人才战略的五个关键问题在制定人才战略时，需要先认真思考以下五个关键问题。
问题一：基于企业战略，眼前及未来的人才挑战是什么？
问题二：企业需要什么样的核心人才？核心人才的标准是什么？
问题三：如何打造企业的人才供应链，从而让人才源源不断？
问题四：如何激活组织并发展人才，从而让组织和人才的动力更强？
问题五：如何确保人才战略落地？人才推动计划和保障机制是什么？
在思考完成后，接下来，基于公司的实际业务模式，制定与之相符的组织和人才战略，形成对不同业务模式的有效支撑。
不同的业务模式，带来不同组织的人才战略。
以阿里巴巴为例，其主营业务如天猫，整体而言采用的组织战略是降本增效、精细运营，用人策略是强调人效、强调培养。
其明星业务如阿里云，采用的组织战略是创新突破、价值激励，人才战略是强化招聘、提拔高潜人才；其种子业务如阿里健康，采用的组织战略是合作投资、架构生态，人才战略是选对领袖、共创价值。
在清楚人才战略及人才发展思路后，就要以此为指导方针明确企业核心人才发展的优先顺序，聚焦资源，突破人才瓶颈。
② 四类战略人才依据市场稀缺性、战略关联性两个维度将人才分为四类。市场稀缺性指的是市场上无法寻觅，或招聘难度大，或价格高，或当前急缺；战略关联性指的是对企业战略的达成贡献价值大。
四类人才分别为：战略紧缺人才、战略常规人才、战术紧缺人才、常规人才。
- 战略紧缺人才：对未来很重要，但对眼前业务的贡献不及对未来业务的贡献，市场上此类人才稀缺且不易培养。
- 战略常规人才：是未来战略需要的人才，市场上这类人才比较充裕，外部招聘和内部培养的代价都不大。
- 战术紧缺人才：是目前紧缺且对业务影响较大的人才，虽然未来不一定是企业重点发展方向需要的人才，但眼前很重要。
- 常规人才：是支持企业日常运作的常规人才，缺少了会有一些不顺畅，但对企业长期布局和短期业务的影响不大，在市场上，此类人才容易寻觅也容易培养。
基于以上这四类人才的定位，建议企业优先关注战略紧缺人才和战术紧缺人才的发展，因为这两类人才解决的是眼前活下去，以及未来活得更好的问题。企业也可视战略推动的紧迫程度、企业资金储备的充裕程度，重点倾斜其中的一类人才。
2.第二步：建标准在人才战略制定后，我们需要知道企业要什么样的人，即建立人才能力标准，也称为“标杆画像”“能力模型”。
① 人才能力2个标准如何定义人才能力标准呢？仅仅依靠沟通能力、学习能力等词语是远远不够的。
这就如同帮女生介绍男朋友，问她对男生有什么要求，她说没有要求，感觉好就行，但这样的表达是很难找对象的。
还不如提出具体要求：26～30岁、985院校毕业、身高170厘米以上、关心体贴女友、愿意上下班接送、愿意给女朋友烧菜做饭吃等。
由此，人才能力标准不能仅停留在感觉上，更应聚焦在客观的行为上，即“说什么不重要，做了什么才是关键”。
比照谁的行为去做？优秀人群。因为向优秀者学习，可以提高人们变得更优秀的概率。
比如，优秀员工总是习惯工作前做计划、对自己提出更高的要求等，我们按照这种具象且可观察的行为标准去选人和发展人，就相对容易。
那么，又如何定义优秀员工？优秀员工不仅需要有绩效产出，还需要符合企业的战略发展方向、高度认同企业文化，助力企业未来发展。
只要企业按照这个标准选人，不仅现在好用，而且未来也有价值。
数字化时代建立人才能力标准具有以下两个特点：
特点一，建立速度要快，通过迭代不断完善人才能力标准。
特点二，建立专业能力图谱尤为重要，以应对技术的更新和跨界融合。
② 如何快速建立人才能力标准？如何快速建立人才能力标准呢？在已经成形的大数据基础上加快能力模型的搭建。
充分利用大数据，尤其善用优秀顾问公司已有的相对比较成熟的人才大数据，快速搭建企业自己的能力模型。
人才能力大数据库是基于大量企业案例研究而集成的优秀人才能力和行为指标库。企业可以在这些能力中，挑选适合自己企业文化和战略的能力词条。
在大数据时代，由于环境变化非常快，企业希望轻、快、好地建立人才能力标准，因而快速建模，且模型易用、易落地是一种趋势。
3.第三步：施盘点在明确企业基于战略的核心岗位及人才能力要求后，可以依据能力标准全面扫描现有人才，量化现在的组织、团队和个人的能力现状。
① 为什么要进行人才盘点？人才盘点的价值是什么？为什么要实施人才盘点？
数字化时代，人才盘点越来越受企业高层管理者的关注，因为企业面临太多不可预知的风险，而组织的结构调整会成为常态，人员的优化配置会迅速提上日程，企业高层管理者需要在不明朗的局面下快速且精准地做出决策。
这些决策行为非常依赖人才盘点的客观数据，因为人才盘点能评估组织内部人才的数量和质量，找到支撑战略达成的组织人才需求与现状的差距，然后“对症下药”。不仅如此，人才盘点还可以协助企业提升管理精准度。
俗话说得好：“没有量化就没有管理。”人才盘点可以协助组织更好地实现经营目标、发现内部人才、建立人才体系、提供人事决策依据，可以协助个人更清晰地知道发展方向及发展计划，从而激励员工成长。
人才盘点可以应用到企业招聘、培训、晋升、人才及组织发等各个领域。
因此，VUCA（乌卡）时代人才盘点特点，盘点要轻量（敏捷、易操作）。盘点目的是制定业务或战略转型的人才决策。盘点后的数据会大量用于个人和组织发展。
② 人才盘点的3种方案建议在企业实施人才盘点的过程中，面临的挑战不仅有测评效度，还有资源投入（如人力、财力、时间等）和盘点人数问题。
原则上，三者是彼此博弈的，如果希望测评效度高，那么，在人数不变的情况下，资源投入必然会多；如果希望测评覆盖人数多，那么，在资源不增加的情况下，效度自然会打折。
企业的资源是有限的，在盘点实施中根据人才盘点的盘点人数（纵轴）、资源投入（斜轴）、测评效度（横轴）的要求可以得出九宫图，盘点方案可总结为三类：问卷测评、评鉴中心（简化版）、评鉴中心（专业版）。
方案一：问卷测评。
问卷测评是单一的测评工具，如问卷、面试、笔试等任一种单一工具，可以接受非定制题本有效性占50%。
如果对效度（有效性）要求不是很高，无论人多人少，都可以采用问卷测评的方式。问卷测评的方式也是资源占有最少的方式。
方案二：评鉴中心（简化版）。
简化版的评鉴中心采用两种不同测评工具组合，一般是实际的工作场景，有效性占65%。
如果对效度要求比较高，人数较多（如30人以上），建议采用评鉴中心（简化版），即两种不同定制测评工具的组合。当然，如果不介意资源的投入，也可以采用评鉴中心（专业版）。
方案三：评鉴中心（专业版）。
专业版的评鉴中心，采用三种或以上不同测评工具组合，在实际工作场景中进行，其有效性达到75%。
何谓不同工具？举例说明，三套不同的心理学问卷只能称为一种工具——问卷，问卷 简报 面试才能称为三种不同的工具。同时，题目的设计最好与行业相关，与实际工作场景相关，否则效度会降低。
如果对效度要求很高，人数较少（30人以内），可以采用评鉴中心（专业版），即三种不同定制测评工具的组合。这种测评方案也是占用资源最多的一种方式。
不同方案占用的资源是不同的，在企业实操中总会受限于资源的现状，有时不得已降低效度以适配有限的资源。碰到这种情况怎么办呢？
其实，可以换个角度思考问题，基于不同效度的盘点结果，在应用重点上可以有所侧重。
整体而言，如果测评效度相对较低，更应该重视数据规律的发现及自我的反思，而不必太过纠结于数据本身的准确度；如果测评效度相对较高，则数据的参考性相对较高，整体数据对于组织、团队及个体的启示更为精准。
4.第四步：业务推动透析盘点数据，更好地利用数据优化组织效能及提升个体能力，进而达成对战略和业务的支持是盘点的终极目标。
如何让盘点后的数据更有价值？关键要从数据中透析业务问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而“对症下药”，最终解决业务问题。
数据可从数据分析、发展建议、常模数据三大维度进行分析。
数据分析分为组织数据分析和个体数据分析。组织数据分析从排名（总体、人群等）、维度（能力、潜力等）、数据交叉（如各部门数据之间、各岗位之间等）进行。个体数据分析主要从个体能力进行。
比如，A公司选择B公司作为标杆数据对比。在组织数据分析中，如果组织能力的总分与标杆数据差距越大则整体支持业务的能力越弱，战略及业务的转型或落地较难得到组织及个体强有力的支持，造成有效落地的风险增大，反之则体现组织支持战略的能力较强。
在做组织数据分析的时候往往有一个误区，人们会花大量的时间和精力在数据分析的精准度上，但事实上更为重要的是基于数据所带来的对于组织及个体的建议和优化，以及建立组织常模。
比如，年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理的成熟度不够、决策的冲动性较大等。
在企业某岗位标杆样本的受测人数达到一定数量后，可以进行该核心岗位常模数据提炼。
常模是什么？常模是指一定人群在所测特性上的普遍水平或水平分布状况，是一种供比较的标准量数，是人才测评用于比较和解释测评结果时的参照分数标准。测评分数必须与某种标准比较，才能显示出它所代表的意义。
例如，一个30岁的中国成年男性身高1.75米，这个身高是高还是矮呢？答案是都有可能，因为没有比对的标准。
如果比对中国南方地区的常模数据，可以得出结论是高于南方地区同年龄的男性身高。
如果比对中国北方地区常模数据，得出的结论是低于北方地区同年龄的男性身高。
可见，个体和组织的盘点结果只有与常模数据进行比较才更具参考价值。
企业可以根据某核心岗位的优秀人群的能力、个性、动力、潜力等维度，分别提炼该企业的常模数据，用于企业的招聘、选拔、配置、晋升的对比参考，从而有效提高用人的决策质量，降低用人风险。
5.一鱼多吃模型“十年树木，百年树人”，小树成为参天大树都需要一定的时间，更别说培养一个人才了。如何加速人才成长呢？以往，在定义人才战略后，建标准、施盘点、促业务是一步一步进行的，如果要加速，可不可以三步同时并行呢？
可以，我们把它叫做“一鱼多吃”模型。“一鱼多吃”让建标准、施盘点、促业务一步到位，在培训中同步实施盘点和人才辅导，加速人才成长。
“一鱼多吃”的整体设计框架为：
首先，快速建立能力标准，并依据能力标准设计评估的工具及方法。
比如，在人才培训过程中，采用案例情境教学方式，大量采用案例作业、案例分析、小组讨论、个人/团队简报、角色扮演等评鉴中心的方法，在还原工作真实场景、提升培训效果的同时实施测评。
然后，在课程内容中巧妙地将评估渗透进去，即上课的同时进行评估，交付课程的同时一并交付团队和个人的评估报告及建议，还能将能力辅导及报告反馈融入课程，让学员在参加培训的同时得到来自老师、同事、高阶主管的点评及辅导、培训、评估及反馈。
“一鱼多吃”项目产出的价值是多维的，覆盖个人、团队、组织和内部专家四个方面。
四、结语
赋能组织及个体，成就企业价值。要想使人才管理成为人才战略的有效支撑，需要站在企业人才战略的整体层面去规划。
结合公司的战略、商业模式及文化特点，定人才、建标准、施盘点，最终推动业务发展，支撑公司战略落地。盘点数据本身并不是人才管理的目的，最重要的是依据盘点的结果使企业的人力资产不断增值，让组织效能更为高效且更具价值。
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