现在有个肉眼可见的趋势：工程型项目总光环在退去，而运营型项目总和经营型项目总越来越吃香。
人是环境的产物，职业经理人的能力结构是随着工作要求的变化而不断调整的。房企对工程总能力要求的变化，反映出了房企在项目开发主体阶段，即工程实施阶段管理思路的变化。
这些变化具体如何？今天咱们就来谈谈这个话题。
工程管理的范畴
从施工过程管理
到项目全周期管理
过去，工程管理通常被等同于施工现场管理，即施工进度，工序工艺控制，施工现场安全管控。这种管理思路，将工程建设将其他环节切割开，导致工程管理非常被动。
举个例子，开工之前，还有拿地、设计等环节，很多房企的工程部，都是地拿下来之后才开始介入，地质条件再差，也得硬着头皮上。
再如，施工现场常出现的，分毫不差的按图施工，交付时已经出现严重的质量缺陷。而问题出现一开始的设计图纸上。
这种工程管理，主要依靠施工阶段的工程质量查验，而没有形成系统化的预防措施。可以称之为“点”式管理，即只对开发流程的局部环节进行管控。这几年，很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路，有的还要求工程管理要有经营思维。
可以说，部分标杆房企，工程管理已经完成从点“面”的管理思路转变，形成了一个系统化的管控体系，该体系覆盖开发全过程，由纵向管理和横向管理构成。
一、纵向上，管理体系涵盖项目开发的全过程。
工程控制从过去的事后检验，扩展为事前预防、事中控制以及事后验收和反馈，将整个开发流程的控制动作形成闭环。
例如某百强房企的工程部门拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探，并且，地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部牵头。在拿地之前工程部会先调研周边小区的地质条件，并对市政设施设备等潜在风险进行排查。
项目启动会阶段，工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈，明确项目的经营目标，根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解，制定各自的目标及方案。
交付阶段，维保工程师在交付前6个月就介入，对项目进行一户一验。集团制定了标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单，不达到移交标准，物业就不接收。
移交物业之后，物业会将客户报修问题整理成数据，定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。这样一来，完成了一个项目风险控制的闭环。
二、横向上，对内资源协调，对外标准输出。
传统地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”，即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制、全面组织协调。而在实际情况中，全面组织协调往往是工程管理部门的弱项。
举个例子，工期延误是工程实施过程最常见的问题之一。工程部每个月都会有施工计划，但计划经常被搁置，其中一个主要原因是配套资源跟不上，比如要开工了，图纸还没确定；要安装某个部品，该部品还没进场。
涉及到跨职能线配合，容易出现衔接脱节。很多工程人说，表面上说工程有协调的职责及权力，在实际工作中往往不知如何落地。明源君认为，跨职能协调的难处，在于如何让各职能线跟上工程部的节奏及需求。
例如工程部在编制施工计划时，应同时明确配套资源的进度，例如设计出图计划、材料进场计划、资金使用计划等等。利用计划去调动各职能线的资源，以便大家提前准备，跟上工程的步伐。
再如，工程虽然是在房企的管理下完成，毕竟是通过乙方来实施的。如果房企不能明确的向供方提出自己的标准，并且让供方接纳，供方肯定是怎么方便怎么来，怎么省钱怎么来，最终的成品自然也和预期目标相去甚远。
工程管理的目标
从工程目标达成
到项目价值实现
过去，人们习惯性认为项目销售回款及利润达成是营销条线的事，工程只要管好进度、质量和安全就可以。现在，一些大型房企要求项目实施过程中，负责人要承担项目KPI，完成项目的利润指标。
事实上，工程实施是一个项目从构想到落地的过程，也是整个项目资金计划管控的重要环节，对于项目经营效益的实现具有重要影响。有效的工程管理能帮项目省钱，也能帮项目赚钱，更是地产项目作为一个“产品”实现其价值的必经途径。
一、协助营销实现项目的经济价值
某top房企老板要求项目负责人“一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸，懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法的前提下，力求效益最大化。”
如何达到效益最大化，每家房企的方法可能不大一样，但归根到底，行业的大趋势，要求工程管理不能像过去一样，只顾自己眼前的一亩三分地，而要有懂得算整体帐。
①从工程角度降低无效资金占用
在施工计划阶段，与总包分包一起做好工程量评估，依据评估的产值控制生产节奏，尽可能准确地提报资金计划，避免占用过多无效资金。
开发过程中，根据销售进度来调整施工进度。比如市场冷淡，销售进度缓慢的时候，工程就不该拼命赶进度，否则到了付款节点，财务拿不出钱来，营销口将面临巨大压力。
②助力营销完成项目的利润指标
依据经营目标分解的开发计划，是工程进度管控的依据。
首先，施工进度安排要有利于项目现金流控制，尤其要确保与现金流密切相关的几个节点（正负零、示范区、主体结顶）按时交货，想法设法实现现金流回正。
比如加快开盘前的过程节奏，尽早达到预售条件。如资源优先向首开区倾斜，而后开区则适当放缓施工进度，争取早日开盘；合理布置工程现场的总平规划，保证现场交通和运力及材料供给，为加快施工进度进而实现尽早开盘创造条件。
其次，总结优秀的工艺工法，提炼项目在质量方面的卖点，协助营销制作销售物料，帮项目树立良好的品质形象；
再者，组织工地开放，在购房人群中形成良好的口碑。很多大型房企已经把工地开放常态化，甚至升级为一种营销手段，比如碧桂园把“看过工地再买房”作为一个宣传点，项目工程进度和技术达到开放条件后，每月会组织一次为期一天或半天的全天候工地开放，组织购房者前往参观。
二、交付成果具有较高的客户满意度
房子本身也是一种商品，只有满足客户需求，让客户满意，其价值才得以最大化体现。
房企委托第三方机构进行客户满意度调查，客户满意度高的项目，可以作为标杆在公司内部推广。可以说，客户满意度反映工程的建造及管理水平。
然而，在现实中，还有不少中小房企常常把国家标准作为自己的建造标准。要知道，国家标准事实上是工程的底线。合格的产品，不一定是能够令客户满意的产品。工程管理应该是以客户满意度为导向，而不是国家标准为衡量指标。
想获得较高的客户满意度，首先要知道客户关心什么。
标杆房企内部针对客户敏感点，梳理出自己的工程质量管理重点。
比如龙湖总结出装修工程质量管理的“八字方针”，即偏差、开裂、渗水、观感，针对这几大问题，制定相应的应对措施。
根据以往交楼后评估、客户投诉、缺陷、客户调研等反馈信息，建立起项目全周期风控机制，内部称之为“项目客户风险预控十步法”，这十步共涉及290项客户敏感点，作为项目从设计-销售-建造-交付各阶段内部风险检查标准。
工程管理的办法
从依靠能人管理
到靠标准体系管理
人管人累死人。工程建造过程工序多、协调多、管理难度大，以往靠人管理，能力强和能力一般的项目管理者做出来的项目差距非常大。
而随着房企规模增长，管理半径不断扩大，靠人管理往往意味着管理效果不可控，项目水准不统一。
就像手工时代，每个手工者制作的模型都会有差异，甚至制作者的心情都能影响最终的成果；而工业化时代，标准化生产却能保证每个模型水平相对稳定。工程管理标准化管理体系的搭建，从工程的事前事中事后三个阶段入手，将对事物的管理和对人的管理结合起来，使各区域各项目的管理动作和实施标准保持一致，最终成果可能有一定偏差，但工程的基本底线不会被突破。
一个完整的房地产工程管理体系，包括四个部分：
1）标准：告诉员工做成怎么样；
2）工具：告诉员工用什么来做；
3）指引：告诉员工怎么做才达标；
4）制度：规范员工的行为，激励大家将标准落地。
以标准化为例，其包括工艺技术标准化，管理动作标准化，安全文明标准化。
举个例子。世茂从工程建造流程划分出172个管理关键点，要求每个项目必须100%执行。至于怎么执行，也有一套标准来指引。
比如住宅项目最大痛点之一渗漏，分解到各个工序里面，这些环节就属于管理的关键点。
以门窗渗漏问题为例。门窗安装塞缝之前，要求用浇花的喷壶做喷水实验，保证门框的塞缝不漏；窗户安装好了，交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大，模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。
而且，该房企每批材料从入场到最终安装完成，都会做痕迹记录。每镗门窗贴都有二维码。现场一扫，就能追溯门窗从工厂加工，到出厂验收，到进场，到安装，到淋水实验，到渗漏验收的全过程，每一次实验由谁做，什么时候做，实验结果如何，这些数据都要求按时记录在系统里面。
与此同时，公司还有一套管理机制来衡量工程标准执行效果，包括第三方评估、集团内控检查、会议及其他重要事项跟踪，以及季度专项奖励和年度考核等。
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