公司规模急剧扩张。
扩张的表象是：招更多的员工，当然，少不了更多的管理者。
外来的和尚好念经。这些管理人员带来了什么更新的理念?或者是更先进的管理手段吗?不知道高高在上的老板及老板娘们感觉如何，反正我是没有感觉到什么进步和变化。唯一的感觉居然是流程变长了，事情难搞了。
我总是在疑心， 这些管理者是不是以为，只要把会议开好，业绩就会提升吗？
开会固然重要，但是事情总是要人一件事情一件事情做出来的。有自驱力的员工能有几个呢？
乐观估计，一个组织中，有20%的员工能自我驱动，主动干活，已经是很不错的组织了。不然，要管理人员干嘛呢？
之所以成为管理人员，是因为你懂得比员工多。
而作为组织的负责人，先得明白一个道理，那就是：团队效率=∑个人效率
所以，管理人员的核心职责就是教会员工做事，提高员工的个人效率。
很多初次上岗的管理人员，不知道应当怎么带领员工。最后员工不服气，工作一团糟糕。
作为管理人员，应当如何开展工作呢？那就是，替员工回答三个为什么？
1：怎么做？
2：做什么？
3：为什么做？
公司新招了一个清洁工阿姨，人事主管小赵安排工作，说：你就负责这三楼的卫生间。每天上午10点打扫一次，下午4点打扫一次。很轻松的。
于是阿姨轻松上岗，扫把在哪儿？不知道。于是打电话问小赵。
扫把找到了，阿姨开始打扫。打扫完了，发现马桶太脏，得用清洗剂。于是又找小赵。小赵这才想起来，得去采购。半小时后，清洗剂买回来了，阿姨终于把洗手间打扫好了。
没想到，下午，小赵挨骂了。原来，老板办公室还有一个单独的洗手间，没有人打扫。小赵于是急忙打电话让阿姨过来。没想到，阿姨在电话里直接说：这活，我不干了。小赵只得自己把活干了。
这是一个典型的没有教会员工作的例子。
那么，作为一个管理者，在教员工怎么做时，需要采取哪些步骤呢？
（一）工作安排
（1）分解目标：把目标分解为可执行的任务。分解出来的任务越简单，越容易执行，说明管理者的领导力越高。
（2）责任到人：所有的人有事做，所有的事情有人做。
（3）明确边界与标准：哪些事情是不能越界的，设置红线。判定做得好的标准是什么？结果能被衡量。
（4）设定截止时间：工作在什么时间必须完成。不急，就是没有生产力。
（二）工作跟进
（5）设置中间节点。
（6）跟进与反馈：解决反馈的问题。
五：中级水平：替员工回答，怎么做？
工作怎么做？这里分两种情况
（一）会不会？
员工不会做怎么办？这是员工个人能力的问题。解决方法有两点：
（1）招聘会做的员工。
（2）通过培训，提高员工的工作能力
（二）能不能？
员工能不能进的问题，其实也就是授权问题。
客人买了一件公司的产品，有轻微瑕疵，客人投诉。销售员应当怎么办？方法很简单：
（1）打折销售。
（2）换货。
（3）退货退款。
（4）按客户要求赔偿。
但如果销售人员的权限只有（1）打折销售。而客户却偏偏又接受这个方法怎么办？
可能明明可以用换货就可以解决的问题，折腾到最后非得赔偿客户了事。
合理的授权，才能让员工更好地做事。
授权要注意的事项：
（1）选对人。
（2）划出边界。
（3）责权利对等。
（4）保留知情权。
六：高级水平：替员工回答，为什么？
为什么做？这是三个问题中最重要的一个问题，它是一件事情的起点，也是一件事情的终点。
所谓起点，是指如果员工不知道“ 为什么这么做”，他根本不会开始。
所谓终点，是指如果员工很明确为“什么要做”，他将会自己的一切压上，在这里拼尽全力。
应该如何回答？
（一）为目标赋予意义。
为什么要做这件事，因为这件事情有意义。
（1）对自己的意义是什么？
（2）对同事的意义是什么？
（3）对公司的意义是什么？
（4）目标能否实现？
目 标的实现来源于两个方面（1）有成功的路径。（2）有小成功的例子。
（二）为行动提供保障
一个有意义的目标，能让人产生动机。而要让员工真正行动起来，得为员工提供必要的保障。
又想马儿跑得好，又想马儿不吃草，这是妄念。得戒！
该给的工资，福利还是得给。
（三）为绩效进行激励
激励的方式有三种：
（1）提成
（2）奖金
（3）对赌
做为管理者，得对照这三条评估自己是否合格？做为员工，可以参照这三条评估自己的主管是否合格。
