Belle（百丽）这个品牌诞生于香港，1992年借助改革开放的春风，百丽将时尚鞋履业务拓展至内地市场。
此后几年，百丽国际加速入驻各大商场，销售网点不断扩张。随着STACCATO、Teenmix、TATA等品牌相继面世，公司从2006年开始稳坐中国鞋履市场头把交椅。
2007年，百丽国际在港交所上市。之后，更是开启收购策略，先后收购millies、Mirabell、森达、SKAP等品牌。百丽国际的品牌队伍不断壮大。
与此同时，百丽国际的门店数量也在不断增多。财报显示，2007年-2011年这5年间，百丽国际在内地的零售店从3828家扩大至14950家，相当于每年开店2200家、每天开店6家。那段时期，各大百货商场都布满了百丽国际相关品牌的鞋店。
百丽国际为何会走向落寞？一直以来，百货商场始终是百丽鞋类业务的核心销售渠道，百丽与百货商城形成了稳固的利益分配模型。但是，随着电商的崛起，这套逻辑逐渐被打破。
根据中国百货商业协会统计，2012年81家大中型百货零售企业销售总额为2282.7亿元，同比增长8.92%，而2006年-2011年百货行业销售年均增长率为16.5%。很明显，百货商城的营收增速此时已经出现明显下滑。
还有一个重要原因是，百丽曾赖以生存的百货商店，也在顺应时代慢慢向购物中心转变，这对百丽来说同样是不小的挑战。如今的购物中心店铺相对独立，一般都要有较大空间和较多商品选择，才能具备一定的独立聚客能力，而百丽之前借助多品牌获得的渠道控制优势，在购物中心场景下反而变成了劣势。
百丽国际的兴起，离不开时代红利、人口红利等诸多因素；后期的落寞，同样与时代大背景相关，始终没有逃离传统百货商城的舒适圈。
事实上，在高瓴引导的转型下，曾经的百丽正在走出困境。招股书显示，2020财年、2021财年以及2022财年的前9个月，百丽的收入分别为201.14亿元、217.37亿元和176.27亿元；净利润分别为16.65亿元、26.16亿元和22.97亿元。
“重生”后的百丽时尚，在招股书当中称，自己已重新回到时尚鞋履市场“老大”的位置。弗若斯特沙利文数据显示，2020年按零售额计算，百丽时尚是当年国内规模最大的时尚鞋服集团，以11.2%的市场份额占据中国时尚鞋履市场第一名。
重返资本市场背后，退市后的百丽在这几年间开始了大刀阔斧的改革，这些尝试都与高瓴的支持密切相关。
百丽全面私有化，开启数字化转型百丽是幸运的：赛道、行业地位以及退市机缘，转型的要素缺一不可。
前述垂直一体化的重新定义，后台是一场从上到下、利刃向内的组织变革。
曾经渗透全国400多个城市的零售网络，从“总部-大区-省区-管理城市-经营城市”的五个层级被缩减成“总部-大区-管理分区”三个层级。百丽巅峰时期近8万人，招股书显示截至2021年底已缩编至2.6万人，线下门店也从2万多家精简到9153家。
组织变革，难免伤筋动骨。零售地区要瘦身、提效、简化组织层级，盛放说那是在集团内部遭遇挑战最多的时候，而战略定位、生产调整、品牌梳理、渠道升级到数字化转型，“每一步都很难。”
转型同时意味着百丽旗下众多品牌的重塑：根据价位带、年龄段、情感模式、功能需求、风格类型的分布，重新定位弥补品牌组合的不足，是这一调整的重要内容。
同时以庞大的前端零售网络和线下流量为基础，百丽通过直播、明星KOL等数字化传播手段搭建的全渠道网络，成为了集团品牌矩阵与消费者的天然桥梁。与此同时，作为航母级企业的百丽国际从2018年开始，已连续4年举行多品牌年度时尚盛典，不断扩大旗下各品牌的影响力。
在服务层面，百丽国际坚持以“客户为中心”，不断升级服务内容，并以此作为底层逻辑助力品牌的长期发展。针对当下年轻人的消费特征，百丽也提供一些个性化服务，如旗下品牌73Hours的门店中，有的甚至还能提供购物、咖啡、美发美甲等一站式的服务，拉近了与消费者的距离。
总结百丽的做法，是以现有门店为基础，建立全渠道网络平台，实现线上线下融合的新零售体系；对现有门店通过小程序、私域流量运营实现数字化管理，为消费者提供全场景、全渠道的服务。
那么，百丽的作业能不能抄？理论上来讲的确有可借鉴之处，据一体化智能零售服务商慧策相关负责人介绍：以数据化贯穿企业销售管理、营销管理、会员管理等多方面，实现数据融合，深挖数据价值，算是零售企业转型的一套标准动作。
但要实现数据价值，使其发挥指导作用，在满足用户需求的同时获得收益，很多传统企业凭一己之力难以实现。一方面，经营数据分散各个环节，将其进行整合、清洗、分析、运营，需要更为专业的技术手段，部分企业并不具备技术能力；另一方面，自主开发的周期长、花费大，总体效益并不高。
因此，零售服务商作为能够高效助力零售企业构建前台、中台、后台全产业链布局，实现数字化、智能化升级的利器，不失为转型的最佳选择。以远丰为例，成立以来便精耕于零售领域，为企业提供一体化智能零售解决方案，助力零售企业数字化智能化升级，目前已拥有多个赋能转型的成功案例。
o2o数字化平台是我们集中精力研发的新零售系统，这是一个整合了线上销售，线下实体零售，统一收银，店员分销，业务考核，客户沉淀，多平台订单物物流统一管理的综合系统。同时帮助企业构建大数据管理，借助系统提供的分析报表、图表，结合企业自身的管理经验，合理调整销售策略，对供销进行指导，对库存结构进行优化，提供子公司与下游终端客户在线交易、交流的平台，成功将企业的子公司、采购商、供应商资源有效的整合，提高企业与采购商、供应商间的沟通与交易效率。
总结：传统零售企业数字化、智能化变革之路虽不易，但借助零售服务商在产品和技术上的赋能，便可实现弯道超车，尤其在后疫情时代，能够让企业更加适应消费市场的多元化变革趋势，占据未来竞争高地。零售企业变革，已有指明可行的方向。
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