随着我国企业在产品和技术研发工作上的人力和财力投入不断增多，摆在各个企业面前最紧迫的课题就是怎样衡量和考核研发人员的工作？如何促进和激励研发人员的工作？各个企业在研发绩效和激励管理体系上面临主要问题包括：，今天小编就来说说关于研发组织的绩效考核重点?下面更多详细答案一起来看看吧!
研发组织的绩效考核重点
随着我国企业在产品和技术研发工作上的人力和财力投入不断增多，摆在各个企业面前最紧迫的课题就是怎样衡量和考核研发人员的工作？如何促进和激励研发人员的工作？各个企业在研发绩效和激励管理体系上面临主要问题包括：
（1）经常感觉研发人员每天都很忙，但是看到的成果逐渐偏少，产品被市场的认可比例在下降；
（2）用管理生产人员和销售人员的方法管理研发人员，总是想量化他们的工作却很难量化；
（3）对研发人员的考核经常无法推动或者推动乏力，甚至怕得罪研发人员而导致绩效管理制度形同虚设；
（4） 研发人员时常对工作缺乏动力而转移到其他职能部门去上班，甚至离职。
一 研发工作和人员的特点
相对于生产、采购、财务、营销等工作，研发类工作是一种拥有高度创造性和创新性的工作，研发工作及其相关人员的特点主要有以下几条：
（1）不确定性。根据研发类工作的分类，我们可以把研发工作分为产品开发、技术开发、产品预研、技术预研四种类型。对于这些研发工作，其最重要的特点就是不确定性——目标不确定、过程不确定和结果不确定。研究类项目的不确定性与开发类项目的不确定性相比较更高；处于生命周期不同阶段的产品和技术的研发不确定性不一致。因此，用确定的性方法和制度去考核不确定性的研发项目是会存在较大问题的，同时用同样的绩效考核办法去考核研究类项目和开发类项目也是不合理的。
（2）不清晰性。对于研发项目（尤其研究类项目），企业的高层和不参与该项工作的同事，是很难知晓其工作的难度、要点、形势等方面内容的，只能从项目研发人员的反馈上得到结论。俗话说，“研发工作是良心工程”就是此意，也就是看研发人员反馈什么内容。还有一层含义是，研发人员的工作是否努力，成功如何只有研发人员最为清楚。以上两种情况，就造成了研发工作给人一种“迷雾”的感觉。
（3）长周期性。在一些行业中，产品和技术的研发周期是比较漫长的，这就造成了考核的周期很难确定，对项目产生的成果很难在短期内评估。
（4）价值难确定。研发人员与生产、营销人员不同，在招聘研发人员到公司来之前很难判断他本人是否有价值，以及与公司文化的匹配性如何，甚至在短时间的工作中也无法判断。而同时，人才市场上的研发人员工资和奖金却比较高。
研发人员的特点还包括多任务性、新员工成长慢等特点，都是需要在考核和激励体系设计上思考。
二 研发人员考核和激励的体系设计要点
那么研发人员的考核和激励管理体系，都具有什么样的特点呢？
（1）长期激励与短期激励相结合的。不能仅以所谓的产品和技术结果作为激励的目标，这样会抹杀主动创造的能力好求索不确定性的愿望，有的时候失败也是有价值的，比如居里夫人就是从1吨沥青和无数的砂子、泥土的筛查失败中，才找到了1克镭，这也是中国企业在技术研究方面很难成功的原因——急功近利的生产和营销短视行为。
（2）对于不确定性的衡量和考核相分离。衡量是无情的，而考核是有情的。把衡量的数据内容直接作为研发考核的指标就会造成研发人员仅仅去追求考核数据的“美丽”，而丧失了主动性和求索精神，这里需要加一道“防火墙”（研发绩效的两道“防火墙”之一，另一道是考核结果和应用之间的“防火墙”）。
（3）研发工作往往是多任务型的。这就非常容易造成“多干多错”的怪圈。这需要综合型的项目管道管理机制，以及合理的职业通道和晋升机制，这种多干多错是研发绩效管理体系建设不完备的集中体现，衡量机制、考核机制、辅导机制、奖金组成、福利保障、物质激励都做好了才能解决这个问题。
（4）在研发人员队伍中，加强企业文化和价值观建设。文化建设的好，往往能够给绩效考核机制的一些副作用“解毒”，树立积极向上的精神，对于研发人员尤其重要。
（5）研发考核的结果是重要的，但是更重要的是研发考核的整个过程，尤其绩效指标的制订过程、绩效辅导的过程。上述两个过程的重要性在于，它是提升研发人员绩效的非常重要的环节，让研发人员明确自身的问题和需要改进的方向、方法；对绩效的结果明晰和清楚，有利于保证研发人员那种“娇嫩”的心态（注：大多数研发人员都是思维单纯的人）
（6）研发人员的工作目的实际不单纯是为了钱。这个是很多企业管理者转不过来弯的地方，尤其觉得只有重罚才能搞出新产品，或者只有重奖才能搞出新产品，而忽略了研发人员对于创新的渴望实际是第一位的愿望。
三 设计研发人员考核和激励体系几个问题思考
（1）研发绩效考核是独立于公司考核的单独体系么？笔者的观点是研发绩效考核从属于公司大绩效考核原则和文化之下，不同点主要在于如何针对研发工作和人员的特点进行的PBC设计，以及符合研发特点的晋升机制、激励体系（物质激励和非物质激励）和福利政策。最要注意的一点是，这个研发绩效考核和激励没有标准答案，在华为公司的成功经验可能在别的公司就是不适合的，不能套用，一定要根据行业、企业、人员的实际特点去灵活调整。
（2）研发组织考核的KPI设定过程是什么？研发组织的KPI设定与其他职能组织的KPI设定过程并无太大的区别，关键是如何制订最符合的实际的KPI指标，而且根据公司的战略目标，每年的考核KPI指标应该有所不同。比如，战略目标定位抢占市场第一的时候，企业往往注重短期的效益，研发产品的市场占有率就可能与研发人员的绩效挂钩；但是这样的做的缺点是研发人员会不重视长期的技术预研项目，对长期的技术积累没有好处，当战略变化时，绩效指标的调整往往是另外一个样子。可以明确的，没有根据公司战略调整而进行研发指标的调整是非常错误的做法。
（3）项目奖金如何制订更为合适？项目奖的设置是困扰企业的难点，主要在于：奖金过少就是“花椒面”，奖金过多又可能造成“分赃不均”，而且好像无论用何种分配方式（项目难度、项目产品金额等等都有其不合理性）。有些企业受此烦恼，宁愿取消项目奖。实际并没有准确的答案，其核心就在于企业当年度和当个时期的战略是什么，以及如何保障战略的落地和实现，项目奖金就是保障的一个因素。
总之，研发绩效考核和激励体系的设计是两个方面的结合，一个是企业战略和企业家意志的体现，一个是要充分尊重研发工作和研发人员的特点，灵活地制订每个时期的原则，按照绩效管理的相关科学方法去实施，就一定能够解决企业研发绩效管理上的困局。
文章转自，IPD研发管理体系落地,
