你的工作为何如此低效？
因为时间管理差。
我们常常学习到的时间管理方法，比如时间管理的二八法则，四象限原理，番茄工作法等等；
但德鲁克在《卓有成效的管理者》中，提出了一个很颠覆认知的观点，他说时间管理不是做计划，确认一下先做什么，再做什么，而是应该做记录，把你的每个时间段内容记录下来。
因为如果你对这个事情的方向都是错的，你的计划就建立在了一个完全错误或偏移目标的事情上；而时间是一个极其稀有的资源，它即买不到，也租不到，过去了就再也回不来，也没有任何东西可以规划已失去的时间。
所以我们说，时间不可生，不可延，不可换，也不可逆。
既然时间这么珍贵，你得先知道自己的时间实际上都用在哪了。所以首先通过记录时间，我们可以看到时间到底都去哪了？
我们回忆一下，在日常工作中最常消耗我们的时间都有哪些？
1、浪费在一些无意义的事件上
比如会议，尤其是一些跨部门的会议特别让人头痛，这个会议听起来好像跟你有点关系，你不得不参加；但参加了吧也就是听听，对方也没说要你配合什么，具体有什么落地动作，不知道大家有没有碰到这种情况。
2、必要的时间长度
你培养下属、指导他人、讨论工作计划、制定工作方向、各部门的对接和协调......这些都需要大量的时间，你很难通过三言两语就能把一件事给搞定了，特别是组织规模越大，你要协调的人和事更多，这个方面耗用的时间就会更久.
3、必要的思考深度如果你是一名管理者，你的每一个决策或方案都需要经过深思熟虑后再决定，你可能需要通过了解用户，必要的市场数据进行综合考虑，同时还要看看有没有可利用的资源，有没有更好的想法和创意，这部分的脑力工作不是一触而就的。
所以，各种的工作任务瓜分了我们的时间，如果你不记录时间，仅凭记忆，就很难想象时间到底用在哪里了。
那么我们具体该怎么诊断我们的时间呢？
如图，首先我们先制作一个表格，前三列分别记录事项、时间段及所用时长；
第四列开始根据前三列内容诊断时间：
1、这个事项其实并不重要，你不一定需要做，做了无助于成果，不做也不会有任何影响的事。把这类事从你记录的事项里找出来，比如一些面子工程的应酬，不参加也没损失的会议。
2、这些事项里有哪些活动是可以由别人代为参加也没什么影响的事，也就是可授权他人的工作；
3、你可以控制并消除的浪费别人时间的事，也就是你不浪费自己的时间，但也别浪费别人的时间的事；
很多管理者开会没完没了，我以前最怕开月度总结会议，就是那种一个人15分钟，一个部门10个人轮流汇报的会议，光总结时间就有两个半小时，这还不算讨论和反馈的时间，最后负责人还要总结点评，一天时间就这样过去了。
所以，在进行时间诊断表的时候每个时间段你问自己三个问题：
这事它重不重要，这事有做的必要吗？
如果它重要的话可以授课给他人做吗？
做这事的过程中我有浪费别人的时间？
另外在记录过程中越及时越好，等到一天结束了再记录，你对时间又没有感觉了，还得回忆半天。
我们做时间记录的目的是为了反思和复盘：
为什么我会陷入无效的时间？是因为我我觉得在自己的舒适区，不想劳心费神？
为什么我授权不出去？是因为被授权的对象，我觉得他好像能力还是不太行吗？
为什么没有人告诉我我在浪费他们的时间，是不是我跟对方的关系还不够好？
根据记录的结果进行反思，然后一个一个地去摆脱这些无效或低效的时间。
通过时间的记录和分析后，我们就知道自己究竟有多少时间可用于重要的事务了。
接下来在时间管理上很重要的一步：统一安排你可以自由支配的时间。
首先，将你的要事放在集中的大块时间段里。
德鲁克在书中讲了一个案例我觉得特别受启发：
他在给某银行担任顾问的时候，这家银行的总裁每次和他会谈只给一个半小时、在每次会谈之前，总裁会做充分的准备，所以德鲁克也不得不事先准备；同时他们的每次谈话只聊一个主题，等到1小时20分钟的时候，对方会催促他进行会议总结和下次沟通主题。
德鲁克就很好奇问：为什么每次以一个半小时为限？
总裁说因为超过这个时间，大脑已经没有新的想法了；不足1个半小时问题又讨论得不够深。
我们做培训和咨询同样如此，一节课超过1个半小时，后面分享和沟通的信息接收就会很低效。
在这个完全聚焦的时间里，尽量不被其它的任何事情干扰。银行总裁是通过秘书来切断外部的；我们其实也可以尽量做到远离手机，关掉沟通软件，给自己创造一个整块的时间。
否则，你的注意力会被各种信息切得稀碎；要知道，碎片化的时间很难做深度思考的事情。
其次，将零碎的事情集中起来一起做；
比如处理邮件、回复信息，各种你可以自由掌控的会议时间，你可集中起来放在一个时间里来做，这样会降低精力的打散。
你知道当你想要做一件事情的时候，一会一个电话来，一会一个信息过来，你处理完再想进入状态，又需要一个重新启动的过程。
以上两个方法不是一劳永逸的，需要你持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析、调整，一直在你比较满意的一个状态。
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