很多人觉得，采购嘛，招商完了之后只要按需求正常供货就可以了，不需要跟供应商保持并建立沟通机制。更谈不上管理供应商。。。某种程度上：供应商比终端零售店主/管理者更懂品类管理，因为好的品类管理无形中会为企业创造毛利，降低损耗，降低资金无效积压。
对于一般型的供应商，把握采购价格、账期等基本要求即可；
对于杠杆型的供应商，应尽可能集中和批量采购，以获取总成本最低；
对于瓶颈型的供应商，应尽可能寻找与其提供商品相类似的替代品种，避免在采购过程中出现被动局面；
对于战略型的供应商，不能只把关注点放在商品的采购价格上，更应该考虑如何合作来吸引客群，提升销量，成为其最重要的经销商，共同将市场做大。达到双方共赢的局面才是最符合零售卖场利益的。
商品分析是零售企业采购部门的一项日常工作。前面我们谈到，采购部门在做商品分析时，应按营运周期对供应商的贡献进行分析，管理供应商。那么，如何有效管理呢？
先来看看零售巨头沃尔玛的两个管理案例。
沃尔玛的管理案例
零售巨头沃尔玛的采购部门在做数据分析时，发现顾客经常一次性购买4瓶淳果篮10盎司果汁饮料，于是建议供应商淳果篮生产一种多件包装的果汁饮料。由此，6瓶/件包装的果汁饮料走上货架，并受到顾客欢迎。虽然顾客一次性购买的数量经常为4瓶，但捆绑销售时，6瓶/件的包装量，只要顾客稍加努力就可以了，并不会感觉为难。
某品牌的家庭清洁用品经常是3件在一起被顾客同时买走，因此沃尔玛的采购部门与供应商商议特制一种3件捆绑的便利包装商品，并对捆绑后的商品价格实行降价优惠。捆绑后实现了双倍的销售增长。为什么会采取3件捆绑销售，而不是4件或者5件呢？这是因为清洁用品和果汁不同，如果捆绑数量过大，客户感到短时间内使用不完，就有可能放弃购物。
这是沃尔玛通过销售数据分析后，对品种进行优化的成功案例，也是对供应商进行成功管理，从而达到共赢的经典案例。
对供应商进行分类
商品在卖场中有不同的角色，供应商也一样。门店可以根据供应风险和采购金额的大小将供应商分为四种类型，即：一般型、杠杆型、瓶颈型、战略型。供应风险主要指商品质量、持续供应、利润空间、价格维护、市场需求变化等不稳定因素。
当然，从单体店和小型连锁的角度出发，这样区分供应商的意义不是很明显，但对于大中型连锁以及联合采购来说，如此将供应商进行分类进而科学管理，才能将品类管理的意义发挥到极致。
按类别实行不同管理
供应商所属类别不同，对门店业绩所做出的贡献也不同，因而管理方向和方式也不一样。从供应商的数量来看，属于杠杆型、一般型的较多，而战略型和瓶颈型的供应商会少得多。
一般型 一般型的供应商多为只提供几个基础商品品种的供应商，因为供应风险低、采购金额也低，所以不需要过多进行管理，把握采购价格、账期等基本要求即可。
杠杆型 属于杠杆型的供应商多为上游批发的商贸公司，应根据供应商规模、提供品种多少、送货和结算方式、质量保证等多种因素进行筛选，尽可能集中和批量采购，以获取总成本最低。
瓶颈型 瓶颈型供应商则为依赖型的关系，因提供的商品其他供应商无法取代但采购金额不大，如某些品牌品种的区域代理商，所以对于这类供应商应尽可能寻找与其提供商品相类似的替代品种，避免在采购过程中出现被动局面。
战略型 对于战略型供应商，如前面例子中列举的淳果篮和家庭清洁用品生产商，他们的产品在沃尔玛卖场的对应品类销售中，客户口碑好，销量大，位居市场领先地位，利润空间也较为客观，因此只有进一步加强合作，使彼此的关系更亲密，达到双方共赢的局面才是最符合零售卖场的利益的。所以对于这一类供应商，不能只把关注点放在商品的采购价格上，而更应该考虑如何合作来吸引更多客群，提升更多销量，成为其最重要的经销商，共同将市场做大。
总之，对于不同类型的供应商，依据以上不同的策略进行管理，才能使采购工作更好地满足于品类管理的要求，满足于顾客需求和连锁发展的要求。
另外：在存在一定的竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：（1）议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；（2）供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；（3）供应商有的降，但我们没有能力，要不到应该得到的降价。就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低；除非是量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的成本反倒上升。就第三个原因来说，导入更多的供应商虽说有好处，也不是最佳的解决方案——你的管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇更优秀的员工，导入更多的供应商是个更昂贵的解决方案。所以，导入更多的供应商以增加竞争，借助市场竞争来降本上往往难以自圆其说。
有的供应商出于市场宣传、打入大客户等目的，往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入，给采购方更好的价格，这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远以来，更多的情况下却让问题变得更糟糕：为了让新供应商满意，你必须得给他们更多的业务，这让原来的供应商所得的份额更小，你对那些供应商的议价权就更小；如果让新供应商充当你的工具，只是一次性地借新供应商压服老供应商，但新供应商得不到更多的生意，无利可图，后续绩效就是问题。从供应商层面看，企业即使在料号层次一时得到了想要的，但却以供应商层面的优化为代价，突出的问题就是供应商数量膨胀、整体供应商绩效下降。这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业，整个行业的利润薄如剃刀，供方市场的竞争其实已经很充分，采购导入更多市场竞争的作为，其实都是在挤压供应商的最后一块银元。导入更多的供应商，僧多粥少，优质供应商就逐渐退出：要么是自己选择退出，要么是劣币驱逐良币，由于价格原因被劣质供应商淘汰——优质供应商往往不是价格最低的。如果供应商都差不多，为了盈利，大家就只有在质量、服务上做手脚，导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样：价格是降下来了，但质量和供应商绩效也跟着降。多轮降价后，供应商负担不起研发和客服，就成了光杆司令的小老板，外加一帮民工：接电话的是老板、接订单的是老板、送货的是老板、要账的还是老板。我们都在讲产业升级，靠这样的供应商行吗？过分依赖市场竞争，其实是谈判降价上走到极端。根本原因呢，是因为企业自己的管理能力不够，所以不得不依赖外力。这就像妈妈们没办法对付孩子了，就用狼来了吓唬孩子一样。管理能力不足，自己得不到应得的，就只有导入更多的竞争；管理能力不足，就没法推动流程优化、设计优化等高阶段降本。我这些年访问了很多本土企业，有的企业都是几十亿、百亿级的规模了，管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理供应商，得到公司应得的；对内管理设计和生产等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。能做的就只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商来。公司的降本压力大，采购没能力推动更高层次的降本，就只有在谈判降价上走到极端，由双赢变单赢，最后是双输。
单纯地依赖市场竞争来管理供应商，是推动更高层次供应链降本的大障碍，也是没法从更广泛的角度来提高供应商绩效的一大根源。这种方式注定买卖双方是短期关系。在短期关系下，与供应商的协作就注定难以深化。就拿供应商的早期介入设计，如果供应商知道自己可能在下一轮的竞标中淘汰出局，它能尽力投入自己所有，帮助采购方优化设计，把成本设计下来？特别是把自己的知识产权投入，看着它在第二轮竞标中落入竞争对手的手中？离开了深度协作，流程优化、设计优化等高阶段降本就几无可能。企业想法制造完全的市场竞争，其假定是市场竞争不完全，就没有办法管理供应商。其实这是误解，一个很大的误解。不完全竞争是人类社会的标志，也是人类社会有别于动物界之处：我们只有一个配偶，先生不听话，太太们也不能说多找一个，导入竞争；大多家庭都只有一个孩子，即使有多个孩子，孩子不听话，解决方案也不是把孩子给“淘汰”了，赶出家门。太太们总有办法，让先生们做她们想叫做的事；父母们总有足够多的方法，让孩子们做应该做的事。那企业为什么这么依赖市场来管理供应商呢？除了前面说的没有能力外，更主要的是不愿意寻求更好的做法：市场压力大，很多企业都活在当下，谈判降价投入少，见效快，就成了企业降本的捷径而被滥用。这种做法从本质上并没有解决问题，而是把问题转嫁给别人罢了，而且在转嫁过程中让问题变得更糟糕，其短期利益是以长期利益为代价、料号层次的优化是以供应商层面的不优化为代价。
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