4月18日，由亿欧主办，美团点评协办的“GIIS2018中国餐饮服务及零售化领袖峰会”在北京举办。本次峰会以“解构新餐饮”为主题，庆丰餐饮、眉州东坡、嘉和一品、众美联、新希望六和、美味不用等等知名企业与诸多餐饮从业者一同探讨2018餐饮大趋势。
霸蛮（原伏牛堂）创始人张天一做了《从伏牛堂到霸蛮，餐饮新零售的2.0时代》主题演讲。张天一演讲的核心观点有：
一、今天的餐饮市场绝对是充分竞争的，肉眼可见的显性需求早就有人做了；如今，当一个产品再取得成功，一定是因为满足了用户的隐性需求。
二、产品有两种，一种是铁钉产品，用户是磁铁，商品需要反复要找磁铁，把自己当钉子往上靠，最后的结果是没有靠上去，例如微博；一种是磁铁产品，产品本身就是一个磁铁，有选择性的吸引了一部分人，发掘了用户的隐形需求，最后形成一种商业模式，例如抖音。
三、品牌需要把用户当作记者一样对待，用公关部门的思路搭建社群体系；对品牌来说，你的用户应该在你这里是somebody，而非nobody。
四、商业有生产、渠道、用户、产品四个要素。旧零售的竞争主要聚焦在生产能力和渠道能力，新零售的竞争则聚焦在是用户和产品层面。在新零售时代，用户与产品取代生产与渠道成为竞争核心要素。
五、中国的零售市场就是在不断调整产品和服务之间的占比过程中，诞生出新模式的。
六、品牌有三种境界，以星巴克为例，第一重境界是卖产品（比如咖啡），第二重境界是场景和情绪（比如“第三空间”），第三重境界是从成为十字架一样的符号（美国国家文化符号）。
以下是张天一演讲全文：
张天一：大家好，非常感谢亿欧给我这样一个分享的机会和平台，我是霸蛮的创始人张天一，原来这个品牌叫伏牛堂，我们更名成了霸蛮。
亿欧邀请分享的时候没有想好分享什么东西，于是梳理了一下过去几年品牌4年时间发展的历程，在发展历程中我们发现不同的时间上有不同的关键点，我就把这些点提取出来跟大家做一个抛砖引玉式的分享。
我们这家企业成立于2014年，是我学校毕业了以后创立的。原因非常简单，因为我是湖南人，湖南有一个食物叫做牛肉粉，每天早上都吃，这是一个非常地方的食物。我当时非常喜欢吃，但是北京吃不到，就想着自己开个小店，把这个事情做起来了
刚做起来的时候没有什么想法，觉得做了自己喜欢的事。当时觉得没有干过餐饮，这个小店干两个月就倒闭了，该干什么就干什么就干什么去，没有想到一干四年，套牢到今天还在卖牛肉粉哈哈。
霸蛮1.0:产品与用户
霸蛮的第一个阶段，我给了两个关键词：产品、用户。最早的时候在北京做牛肉粉，当时所有人都不看好，湖南牛肉粉特点是口味比较重一点，味道会比较辣。北方对这个产品的认知非常少。之前有很多的品牌希望在京津市场把这个品牌做起来，但是都失败了。
我当时做的时候有一个很简单的想法：既然做一个最喜欢的事，我就按照自己的标准做一个最好的牛肉粉。当时我们做用户调研、市场调研，他们都说你们在北京做牛肉粉得改良，你们应该适应北京市场的口味，不那么辣，或者口味不应该那么重。
但是，我觉得一个好的牛肉粉就应该是口味好一点、辣一点，我们一直坚持这么做。逐步还形成了我们的产品“四不主义”：带筋肉骨熬汤不少于5小时；米粉只用直链淀粉含量不少于25%的早稻籼米；牛肉粉SHU辣度指数不低于399；掌握核心配方机密的两个合伙人不坐同一班飞机。比如辣度这个要求，我觉得够辣的牛肉粉才够爽，就是按照这样的标准去坚持做牛肉粉；
当时一厢情愿靠自己的想法去做，结果就是我们发现这样一个很有特质的产品做完以后，不喜欢的就极度不喜欢，而喜欢的人就极度喜欢。这种强特质产品像一个筛子一样，筛掉了一部分人。当然，通过四年的时间检验，我们发现用户市场的接受程度在逐步变大。但我们一开始真的只是按照自己理解好的产品逻辑去理解做这个事情。这个事听上去总不那么对，我也会想，为什么？
我自己有两个结论，第一个结论，我在看《乔布斯传》的时候讲过一个事，当年福特研发汽车的时候做消费者调研，问消费者怎么改良出行方式，结果消费者说他们要一匹跑得快的马。
这个故事的意思就是，当你去倾听消费者需求和声音的时候，需求有两类：显性需求和隐性需求，我们通过调研得到的往往是显性需求。而今天的餐饮市场绝对是充分竞争的，肉眼可见的显性需求一定有人做，今天一个产品能够跑出来一定是因为适应了用户的隐性需求。
我可以举一个例子，最近我非常沉迷于抖音这个产品。我在想抖音和微博到底有什么不一样？原来注册微博的时候，有个事挺讨厌，每次要注册就要让我选标签，什么某某达人之类，会它根据兴趣标签给你推荐博主，然后给你推送内容。
因为这个标签会对外公示，我会选特别高大上的，文学、历史、散文等等这些，其实我天天想看的是美女，后来他给我推了一堆很高大上的博主，微博的内容我就不想看。
抖音这个产品很有意思，一上来注册也没有问我喜欢什么，好像根本不在意我喜欢什么，但是很简单，你看这个视频看美女给你点了赞，整整接下来8个小时给你推送的都是美女相关的内容。
商品有两种，有一种叫铁钉商品，用户是磁铁，反复要找磁铁，把自己当钉子往上靠，最后的结果是没有靠上去。
抖音这种看似没有问你想要什么，其实通过埋点设置，洞察你想要什么东西，把流量需求挖掘出来，这个叫磁铁商品，产品本身就是一个磁铁，有选择性的吸引了一部分人，发掘了用户的隐形需求，最后形成这样的一个商业模式。
因为我们的产品特质极其特殊，我们的客人集中在18到30岁的占了75%，女孩占了80%人，都是基本同质化的人。这个图片是我在微博上面搜的，大家可以看到我们的用户发图片一定是九宫格，拍的非常好看，这些人生活的价值观取向、兴趣点、品味，因为年龄类似，性别又是高度集中，基本上一致性很高。
社群运营：把用户当作记者一样对待，用公关思路搭建社群体系
出于一致性的逻辑，就衍生出了第二个东西：社群。
我记得在A轮融资的时候，那个时候我们四家店，一个投资人当时聊完了，我问他对我们的估值逻辑是什么。
他说你们这几家店的收入肯定不值这个钱，但是你们的核心能力是用户运营能力，这个能力等到你们找到合适的商业模式以后，我认为这是你们的核心壁垒。
为什么讲这个话？2016年的时候，在我们A轮融资的时候，我们当时运营了将近100万人的用户社群。
我们为什么做社群呢？里面有个故事。最早的时候我们第一家店在位置特别偏僻的地方，那个时候没有人来，后来我想个办法，在微博上注册了50、60个账号，一半男的，一半女的，在微博上搜几个关键词：北京、湖南、粉丝数量大于1000小于5000，把这样的账号找出来。我们用男账号和女用户聊，女账号和男账号聊。
这是我最早期最精准的人群，这样找了2000个人，当时做了四个微信群，天天跟他们聊天，发线下的界面和产品的试吃、深度的互动。当时不完全统计，北京总共大约有不到50万的湖南人，你抓到里面2000个关键少数，很容易在特定的人群里做口碑传播。
当时我们做第一家店的时候，全北京没有湖南牛肉粉店，我们把这些人搞定，当时北京的湖南人都知道我们，于是我们在位置特别差的情况下人被导流过来。紧接着我们从2000人做到2万人，做到20万人，一直到2016年做社群100万人。
为什么能做社群？因为我们第一个阶段坚持自己产品的极端特质，所以吸引了极端人群。如果我们的用户上到80岁老爷爷，下到10岁小朋友都有，那我们就没法阻止运营了。正是因为极端的产品吸引了同质化的人群，这些人的诉求一样，所以说我们能够对他们进行比较好的运营。
我是怎么理解所谓的品牌和用户社群这个事呢？过去的传媒，或者传媒的话语权麦克风在媒体手上，今天麦克风的碎片化在每个人手上，传统企业组织一个媒介公关部维护跟很多记者的关系，定期送点礼品，研发环节参与报道，重大活动希望他们来报道，逢年过节送点礼物，没有事喝个茶、咖啡，甚至带他们出去旅游，总之是希望媒体参与到企业运作中来并进行报道。
而今天，因为麦克风的碎片化，所以我们需要把用户当作记者一样对待，你用公关部门的思路搭建社群体系。我觉得一个好的品牌应该是你的用户在你这里是somebody，而非nobody。我们社群里面很多人是我亲自认识的，我要跟他们打交道，你想想，如果是一个记者，你老板能够不跟他们打交道吗？你必须打交道，因为麦克风在这些人手上。基于这样的逻辑，到今天为止我们运营出一个庞大的用户社群。
新零售时代，用户与产品取代生产与渠道成为竞争核心要素
今天的主题叫新零售，到底新零售本质是什么？我觉得商业有生产、渠道、用户、产品四个要素。旧零售的竞争是什么？改革开放的时候第一个阶段是生产能力的竞争。第二个阶段是渠道能力的竞争，从大卖场慢慢到电商，那个时候谁掌握了渠道的竞争优势就非常厉害，到了这几年，当年的双十一增长速度开始放缓，渠道效率趋同。
所以这两年核心的商业竞争，生产和渠道能力都不会变成你的核心竞争力，上游的生产企业很强大，渠道今天到处是渠道，问题是你有没有好的产品、能不能链接用户。
所以，我认为今天的企业构建自己的核心竞争力有两个要素，第一个是用户，第二个是产品。比如网易严选，它自己不生产任何产品，全是代工，在电商渠道竞争非常激烈的背景下这个平台这几年发展速度还不错，无非它对于用户的产品设计有自己足够好的理解，能够做出来用户喜欢的产品。它核心能力就是产品。今天新零售应该围绕用户和产品两个维度构建自己的核心竞争力。
霸蛮2.0:服务到产品
以上是霸蛮在第一阶段的思考，很快的我们就跑到了霸蛮的2.0时代.当时我们进行一个讨论，即霸蛮到底解决了用户什么诉求？很多的伙伴就说我们是开店的，后来我觉得不对，我们这个企业的存在是因为有人吃牛肉粉，而我们卖了牛肉粉，这个是我们的价值。我觉得霸蛮不应该是餐饮企业，我们是卖牛肉粉的企业。
基于这样的线索，我们真正应该做的事情是如何更方便的满足用户吃到牛肉粉这样的一个事情，如果说开店内能够实现就去开店，如果是别的手段和工具能实现就用别的手段和工具。总之，开店只是手段，而不是目的。
当时进行这个讨论之后，我们从2016年就开始做一个事，我们当时做外卖，做了产品和设备的大量改进，于是2016年的时候外卖超过了堂食，在2017年我们则做了速煮预包装的食品。
餐饮不同的形态改变的是什么事？就是服务和产品两个要素之间的比例。今天是开店可以说服务占一半，产品占一半，外送则是产品要素占0.8，服务占0.2。如果说今天干的是食品零售，那么基本上服务为0，产品为1。不同的形态当中，两个要素的比重不一样，决定你商业模式的轻重不一样，所谓的新零售就是调整这两个因素的比重，最后形成一个新的模式。
比如超市，如果回看整个超市的发展路径，第一代超市叫做农贸市场，或者菜市场，菜市场的服务占比很高，他的服务占0.6，产品占0.4；中国第一代变革模式大概是2000年左右是永辉超市，当时核心是农改超，并进去以后发现小摊小贩消失掉了，用户自选，服务变低了，服务变成0.4，产品变成0.6；最近变成盒马鲜生，这个叫做餐超，他又反过来了，餐饮意味着要人，就要人加工，就把服务的比重调高，产品的比重降低。你发现用这个要素来看中国的零售卖场，这两个要素之间来回调，最后形成所谓新的模式。
比如咖啡，因为我经常喝一个咖啡叫做连咖啡，我就在研究咖啡这个事，星巴克开店开的特别好，服务是0.4，产品是0.6；上海全家的外带咖啡占了非常大的比重，它的服务比重更低，产品比重更高；连咖啡这种模式完全是微信上，基本上把服务趋近于0。今年很多人在北京人卖咖啡复制星巴克死掉了，没有意识到在这两个因素之间做加减法的调整。连咖啡这几年发展的不错，很核心的是这两个要素权重差异化的调整，最后找到自己的模式，或者是发展路径也好。
霸蛮牛肉粉，我们就是个卖牛肉粉的，今天看我们的收入结构，线上收入占80%，堂食占我们的比重只有20%，我们清楚的知道产品化，或者说产品这个要素我们认为能带来更快的增长，当然服务很重要，就形成这样的一个收入模型。
比如说我们在B轮融资的时候，很有意思，比如说怎么看我们这个企业？按餐饮企业评估我们的话，20多家店，收入除以20家店发现收入很高。如果看成食品企业，多了20多家店，跟分众传媒的广告牌是一样的，我不需要投放，北京的核心商圈都有我们的铺位存在，就是我线下的广告牌，你怎么评估我的商业模式？你看成食品的话，有我的优势，你看成餐饮的话，我也有我的优势，这个事相对容易能够讲得通。
霸蛮3.0:从品牌到符号
我们最近的思考，我们品牌的更名，有一天我们的品牌改名了霸蛮，很多人为什么？我觉得霸蛮这个词有情绪。有一天我在商场逛星巴克的时候，我脑子里突然蹦出一个想法，这个世界上教堂多，还是星巴克的小绿人多？
我觉得品牌有三种境界。第一重境界是卖产品（比如星巴克的咖啡），第二重境界是卖场景和情绪（比如星巴克的“第三空间”），第三重境界是从成为十字架一样的符号（美国的国家文化符号）。像星巴克、麦当劳、耐克、苹果都不是前两层搞的定的，他们都已经进入了符号的这个层次。
我们是卖牛肉粉的，虽然很多地方做得不好还在改进，但我依然觉得企业是需要有远大愿景的，我们应该努力的思考如何做到第二层和第三层的品牌，于是我将霸蛮牛肉粉的愿景确立为：世界上有五星红旗升起的地方，就要有霸蛮。
霸蛮是湖南方言，意思是死磕不服输。首先，霸蛮是BA、MA的发音，发音上没有障碍；其次，你一看 看它就不是淡口味的东西，肯定是辣的爽的；第三，你不会觉得霸蛮会卖中老年人用品，它一看就是积极、正向、拼搏的含义，属于年轻人的词汇。
综合起来，我就觉得这次改名特别简单的理由，我们现在是一碗牛肉粉，希望未来进入第二个层次有场景、情绪，再做20、30年有机会有符号，我们就更名成霸蛮牛肉粉。
以上就是我跟大家做的简单分享，谢谢大家，多指正。
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