HR作为企业不可或缺的一部分，层级分明，有的HR可以成为老板的左膀右臂，有的HR只能打杂，沦为靠边站的那一拨人，今天小编就来说说关于hrbp的工作机制?下面更多详细答案一起来看看吧!
hrbp的工作机制
人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴HR作为企业不可或缺的一部分，层级分明，有的HR可以成为老板的左膀右臂，有的HR只能打杂，沦为靠边站的那一拨人。
要想成为有尊严的HR，首先要专业，只有足够专业才能赢得尊重，其次再是参与业务，解决业务之所急。
为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜人力资源事务性的工作会带来一定的满足感和成就感，但是要想走的更远，一定要从事务性的工作中抽离，过渡到做更有价值的事务，比如框架设计，激励设计等。
HRBP如何为业务创造价值？1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”
2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标
3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到HR变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作
HRBP的角色模型关键业务活动：角色“战略伙伴”参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地
战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略
Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入
战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接
执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地
关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求
制定解决方案: 集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致
组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中
关键业务活动：角色“关系管理者”敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动
矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作
员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3 1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪
突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理
合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险
雇主品牌建设：当地雇主品牌建设
关键业务活动：角色“变革推动者”变革方案制定：
（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策
（2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通
变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功
评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果
HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教
HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据
赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
一、应知应会
应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题
主要掌握推行或执行HR日历的知识和方法，借用公司现有XX平台完成基础知识的学习
根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。
二、赋能研讨：集中研讨
赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技术不足等问题
通过BLM实战研讨重点提升所有HRBP业务战略与HR战略紧密链接的共性能力短板
其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教
三、实战中能力提升
实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务活动，采用PARR（Prepare/Action /Reflect/Review）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值
