okr与kpi如何能更好的结合（OKR与KPI究竟有啥区别）

一、起源和功能不同

1.KPI是大哥，OKR是小弟

KPI在大工业生产时代出现，到上个世纪80年代达到顶峰。在那个年代，流程改进和KPI “指标库”的咨询业务在中国达到了鼎盛时期。

OKR的雏形则出现在上个世纪70年代的因特尔，成型于90年代的谷歌，然后开始流行于硅谷。在中国，OKR渐起于2012年左右，开始是个别互联网公司的尝试，比如字节跳动。在2020年左右，OKR成为互联网公司和科技公司的主流管理方式，阿里集团是在2021年开始正式全面推广应用。同期，OKR也逐渐为不同类型企业所接受，比如房地产、汽车制造等。

2.KPI不单纯，OKR专注未来

KPI最初叫“Key Process Indicator——关键过程指标”，主要用于工业化生产中的过程管理，以保证产出的质量和效率。后来为绩效管理专家所采用，转化为“Key Performance Indicator——关键绩效指标”。这时，关键绩效指标包含两类指标，一类是过程性的，一类是结果性的。

OKR在英特尔出现时，核心是服务于其战略转型。当时英特尔核心业务从“存储器”向“处理器”的战略切换，开创其第二发展曲线。目的是保证战略性聚焦、集中有限资源，牵引管理者核心注意力和关注焦点，以实现重大“转型战役”的战略性目标。

依据以上基本理解，我们可以看到，目前KPI的构成比较复杂，难以简单说明，而OKR的指向则非常明确。

如果我们能将KPI和OKR进行拆分和组合，做到MECE，有效地区分，就能够明确相应的管理方式、考核方式，以及具体的应用场景。

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二、两种KPI的区分

1.过程性KPI

这一类KPI的主要用做过程的把控和管理，目的是让质量可靠、成本可控、效率保证，比如汽车工厂的生成组装工序，电商物流，客户服务等。

其主要管理依据为流程、标准、作业指导、规章制度，主要管理行为是日常的监控检查，定期阶段性的报表统计和分析。如果有系统性的异常波动，则进行必要的分析解决。而如若是偶然的个别问题，进行简单的纠正处理即可。

过程性KPI的管理是使KPI回归到原来的“规定范围”之内，目的是“控制”。

2.结果性KPI

这一类KPI的主要用作绩效结果的比较和衡量，目的是为了达成更好的绩效结果，往往与业务的直接绩效结果产出相关，比如“多快好省易”。

其主要的管理方式为“定目标、抓过程、复结果”。其中：

• 定目标：目标设定一定要附带执行的计划和资源配置；
• 抓过程：过程管理涵盖相应的执行、跟进、问题解决、以及计划的调整和迭代；
• 复结果：最后要对目标及其达成情况以及过程进行必要的复盘，以萃取经验。

结果性的KPI的管理目的在于“更好”，而不是“控制”。

总体来讲，结果性KPI分为两种，或者是运营性的改进提升，或者是战略性的突破和飞跃。从管理方式上来讲，结果性KPI的两种细分，都适合于运用OKR来进行管理。

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三、两种OKR的区分

可以这样讲，结果性的KPI等同于OKR，完全可以借鉴和应用OKR的管理方式。OKR的管理方式是什么呢？

就是目标管理三阶段“定目标、抓过程、复结果”。只不过如果按照目标的挑战度、复杂度和不确定性，可以分为两类，必达型的OKR和挑战型的OKR。前者就是运营性的改进提升，后者就是战略性的突破和飞跃。

KPI与OKR的不同

1.承诺型的OKR

承诺型或者叫做必达型的OKR，往往就是我们原来通常意义上的结果性的KPI，比如年度销售目标、成本目标、人效目标、产品改进、客户满意度提升……

其具有一定的挑战度，但挑战程度为常规挑战，属于“运营性质”。尽管也是难以达成，但不是那种极其挑战、九死一生的性质。通常挑战度为150%上下，甚至低至为120%左右。

2.挑战型的OKR

挑战型OKR才是我们在网上听闻的具有传奇性质的案例，比如谷歌浏览器的故事。这一类往往是组织的突破型创新，不论是在产品侧还是市场侧，属于“战略性质”。比如华为的芯片项目，小鹏的飞行汽车项目，比亚迪拓展欧洲市场……当然也有比这量级再小一些的项目也属于此种类型。

到底是必达型还是挑战型，一方面与业务相关，可以从业务贡献度来评估；另外一个角度也与组织能力、个人能力相关，对于A来讲是必达型，但对于B来讲可能就是挑战型。

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四、KPI与OKR的核心不同

我们把KPI和OKR放到一起，就可以有三种典型的分类:

• 过程性的KPI：代表组织目前的盈利能力，反应基本功，是业务第一曲线中的成熟运作部分。比喻来讲可以是自己“碗里的”，是手头现有的部分。
• 结果性的KPI=承诺型的OKR（必达型）：代表组织的目前盈利的潜力，是业务第一曲线的挖潜和拓展，不论是产品改进还是市场渗透。比喻来讲是“锅里的”，意思是还可以拿回来的部分。
• 挑战型的OKR：代表组织未来的盈利潜力，颠覆性的产品开发，完全不同属性的市场拓展，以及完全不同于现有业务的拓展，均可以认为是这个类别。比喻来讲是“地里的”，意思是有很大风险，种在地里的东西如果要收成的话，既要自己的努力，也看老天的安排。是真正的风险投入，不确定性相当高。

总体不同	KPI（过程性）	OKR（结果性KPI）
主体区分	过程性	承诺型	挑战型
能力区分	目前盈利能力	目前盈利潜力	未来盈利潜力
曲线跃迁	第一曲线 成熟部分	第一曲线 潜力部分	真正的 第二曲线
形象比喻	碗里的	锅里的	地里的

这三类他们在管理方式上、考核方式上、资源分配上、以及应用场景上各不相同，在功能上目的上各司其职。

1.管理方式不同

过程性的KPI在管理方式上执行的是“被动反应”，意味着有了问题才真正投入关注力，没有问题就正常运作。尽管这里KPI可能占据其管理者的大量时间，但并不投入主动关注力。但对于系统的稳定运作来讲，其非常重要。试想一下，如果没有大量KPI管控的汽车你敢坐吗？没有大量KPI管控的电商物流会是什么效果？

结果性的KPI即OKR，在管理方式上要走“目标管理三阶段”，是管理者真正“主动关注”的对象。这非常考验管理者的业务洞察和管理方式，其核心精力、能量、注意力都在这样的任务上，一定会调集和投入相应的资源以达成相应的产出。

管理不同	KPI	OKR
不同类型	过程性	承诺型	挑战型
管理方式	被动反应	主动关注	完全投入
不确定性	低	中	高
复杂度	常规	一般	非常

2.资源投入不同

在调兵遣将上，如果分为三种人才，最具开拓性、创新精神、企业家特质的人会放到挑战性的OKR上。他们特别需要在不确定中寻求确定性，要反应敏捷和灵活，善于发现和把握机会，还要有坚定的使命感；而稳定、可靠的人才往往会放到KPI的管理上，需要有十年如一日的老黄牛精神；承诺型的OKR则需要的是介于两者之间的人才，要能把总做的事情做出新意，善于改进和创新，同时要具备不达目的誓不罢休信念感。

总体来讲，比如华为的手机制造主体适用于KPI管理，手机研发、市场开拓和销售主体适合承诺型的OKR，而芯片研发则是挑战型的OKR。

如果再细分一下，在手机制造中，其新机型的从试生产到量产的过程总体是OKR，老机型的常规生产总体是KPI，老机型中部分改进则可以用OKR来管理。

投入不同	KPI	OKR
不同类型	过程性	承诺型	挑战型
人才	执行性	改进创新	创业创新
类型主体	手机制造	新机型开发、市场拓展	芯片研发
细分类型 （手机制造）	老机型生产	老机型改进	新机型量产

3.考核方式不同

KPI的考核方式的主体往往是典型的扣分制，不履行流程，不按规定执行往往得到的就是惩罚。是非常确定的考核方式，完全可以事先约定，按照奖罚规则进行。

承诺型的OKR比如销售目标的达成，其考核是加分和扣分相结合的方式。保底没有达成扣多少，超出20%加多少，超50%加多少。其规则可以事先约定，但不排除事后微调。比如疫情来了，线下门店经营不好；美国制裁了，芯片供应不上；或者是行情特别好。这些情况，目标都会相应进行调整，考核规则也可能会进行微调。

而真正挑战型的OKR，其考核往往是靠事后来进行的，很难事先约定如何考核，往往事后根据实际的结果，各自的期望，事实的情况，进行综合评估。考察OKR对于团队和组织的贡献度，来予以评价。

考核不同	KPI	OKR
不同类型	过程性	承诺型	挑战型
方式主体	扣分	扣分 加分	加分
确定性	事先确定	事先确定 事后微调	事后评估

4.应用场景不同

KPI和OKR的应用场景说起来比较复杂，总体来讲用不确定和复杂度来评估最为准确，上图曲线中的蓝色部分能够说明问题，左侧用KPI，右侧用OKR。但这样的说明太概念化，所以下面我用个列表，从不同角度来说明OKR和KPI的应用场景。

应用不同	KPI	OKR
不同类型	过程性	承诺型	挑战型
行业	传统行业	传统行业互联网化	互联网 科技企业
职能	制造、运营	销售、HR	研发
层级	基层 执行层	中层 衔接层	高层 战略层
生命曲线	成熟期 快速发展期后期	快速发展期	创业期 成熟期前期开创的第二曲线
不确定性 复杂度	低	中	高

郭士纳曾经说过，战争分两种，一种是面向未来的、值得打下去的而且越打越精彩的战争；还有一种实际上已经结束、属于昨天的、越打越乏味、即使赢了也没有意义的战争。

OKR就是属于面向未来的战争管理方式，确定战役目标、拟定核心策略、调集资源、激励士气、上下同欲、全局协同。OKR就是上可承接战略、下可全局调动聚焦资源的方法论。

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