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“我们想做一间书店，立志要重新定义书店店员的薪水。这间书店，还要打破所有书店遵守的图书馆式的分类体系，用书籍真实地将人连接。”
2017年12月，和搭档一起从方所出走，写下《两个人的辞职，一个书店的诞生》的郑奋踌躇满志。
两年多以后，在尝试了社区店、旗舰店、快闪店等多种模型，经历了种种意外、挫折和迷茫之后，他有了新的感触——
“线下，就意味着无处不在的X因素，老商场稳定人流会突然暴跌，新商场在聚力期遭遇萧条，合作伙伴的同床异梦，所有的坑我们都踩了一遍。”
当线下各种尝试处处碰壁，再难向前一步的时候，一场始料未及的疫情，让书店彻底断粮，也逼迫他战胜内心对网络的抗拒，去线上寻找出路。
在线上流量几乎为0的情况下，马赛克书店以“死忠会员”和书业同仁为种子用户，凭借千挑万拣的选书，精心设计的游戏感，打造出疫情期间最活跃的书店秒杀群。
群成员热情如此之高，以至于抢到工作人员微信闪退，创造了单场10万的销售记录，解决了团队的生存问题。
他发现线下最想做的事情在线上做到了：更直观地面对读者，用一场场专场秒杀打开他们的视野。“没想到还有这样的议题”、“我一直想看这样议题的书”、“还能这样组合书单”——这样的读者反馈让他重新找到书写开业宣言时的兴奋。
不仅如此，线上的成功在缓解生存压力的同时，也为线下的探索打开一片新的空间，两者的融合有无尽玩法等待发现。
“书店行业现在面临着结构性的挑战，大家都有点用全部力量在搏斗的感觉。有时候觉得人的一生干嘛要这么惨烈呢？” 这或许是对书店人的“英雄气概”的最佳注脚。
下面的万字口述就是郑奋“用全部力量在搏斗”的挣扎实录。
无论你曾有过开书店的梦想，还是关心书店当下的生死存亡，抑或只是书店爱好者，都值得花上一点时间，因为很难再看到书店人如此一滴不剩的肺腑之言了。
（以下是马赛克书店创始人郑奋的口述，经做書采访整理）
离开方所，做一家理想中的书店我在方所是管理供应链的，搭档是做运营的，刚好一前一后，在工作上可以互补。之所以从方所出来，是因为我们看到了内部的一些问题。
方所其实营收非常好，但那几年一直没有怎么挣钱，我们当时觉得只要把它优化一下，这个东西是可以做的。
现在回头来看这个想法，有一些非常天真的地方，因为太年轻。在一片书店关店潮中，2011年方所广州店横空出世，跟时代是有巨大关系的，有很多不可复制性。
方所之所以做那么好，是因为创始人在各自领域浸淫多年，内容互补，强强联合。你自己觉得在方所做了几年，就可以有他们的功力，其实不太可能的。
所以我们后来调整了一下 ，想做一个我理想中的书店。
为什么叫马赛克？我理想中的书店是可以像积木一样叠加的，可以做大的可以做小的，也可以做一个临时的。因为我觉得在中国，尤其是线下，对文化空间的需求是很强的。但过去这个载体一直比较固定，所以我们当时想打破这个东西。
虽然积木造型就那几个，但是它可以搭，可以依据所在空间、位置、人群搭出不一样的造型，所以虽然遇到了很大的阻挠，但我一定坚持用这个名字。
人很容易受限于自己成功的经验，方所这么成功也因为它在太古汇，广州最好的一家商场。所以，我们当时觉得肯定也得在一个很好的地方。
但说实在话，刚出来的时候，我跟拍档都不是那种很善交际的人，骨子里都偏技术型。好的位置真的很难找，方所只是出身而已，你要开的是一家没听过的书店。
我们当时找的第一家店位置其实很好，在珠江新城，但它在广州不能算很一线。
当时品牌刚出来其实没有什么议价权，所以成本很高，面积也很小，加起来也就150平左右。
虽然我们一直想找一个更大的，但是没办法，你得快速做，因为我当时拿到了融资，如果没有很快开出来的话，资本会觉得你的行动力很差。
对资本我也是创业的时候才有认识的。之前在方所，资本的世界跟我的世界完全没有任何交集。我们通过一个好朋友的介绍，大概见识了一下资本。我们应该是最后一拨通过PPT拿到钱的人，后来就没有那么容易了。
我们当时是想一定要快，因为越快才有可能一直融（资）、一直融（资），根本不会想到你的模型一定要打造得好，模型当然非常重要，但当时觉得一定要快。
第一家店：营收还不错，但是租金太高了第一家店我们对外说的是社区店，因为珠江新城是广州最一线的地方，它旁边聚集了大量年薪五六十万以上的企业高管，他们的小孩基本高中就会送出国，周边都是大量这样的社区。
一开始的时候，我们主要还是针对年轻人，无论是选品、书籍、文创，都是focus在年轻人。但这个店一开，就发觉来的清一色全是家庭。
好在我们小，反应非常快，很快就把它改造成了一个完全针对家庭的社区店。其实到现在，我依然觉得社区店的商业模型是可为的。
我们当时的选品非常聚焦。来这边的父亲基本买的是什么呢？台版的商业书、历史书，他们只看这方面，一种是历史书，一种是当下的模式，未来的趋势，他们非常关注。他们的妻子喜欢买那种少女心的文创，日本的手账、胶带，以及各种各样很好的餐具。
他们给小孩买的全是外文经典绘本、科普书，所以消费人群画像是非常清楚的，所以我们后来整个的选品方向都是往这边搞。
其实广州店营收还不错，坪效一年可以做到2-3万，好的时候可以做到3万。但租金确实太高了，要不然这个社区店的板块我们是可以盈利的。
我们当时一年就涨了大概3000个会员，但一直没有好好利用这3000个会员，因为当时我和我拍档都忙着拓店，谈资本。会员这一块怎么运营我们现在才开始摸索，其实核心会员才是你的生命线。
选址一定要非常谨慎小心，你一定要围绕这票人，离这个商场不能太远，而且你也大概得知道这群人的属性，他们的年收入。这个模型我到现在还认为是可为的，而且是可以复制的。
开书店最大的成本是装修成本，这个占比太大了。商品的话，其实可以控制在很好的范围内，一开始不需要备货备到很夸张。你只要把租金谈下来，把装修设计弄到一个舒服的程度。只要能解决这两点，我觉得社区店在线下是可为的。
第二家店：半年推不动，几乎把我们拖垮了我当时非常希望第二家店做一家大店，我一直有一个执念，觉得大店才可以把你的品牌往上抬一抬。社区店更多是商业模型的功能，对整个品牌的贡献是非常少的。
我还是觉得要做大店，做各种各样的活动，跟很多的资源进行各种各样的合作，你要通过不同的内容，很多的东西，才可以把品牌辐射到更大，这是我那时候的执念。
我当时就是奔着这个执念一直找大店，但在广州找不到。因为广州虽然是一个大城市，但商业中心是单一的，它只有可能在太古汇那边，我们几乎没有可以选择的位置，所以就去了深圳。
深圳一个一线商场刚好有一家服装品牌想转型，在商场做不下去了，租金太贵了，它希望把自己包装成一个文化品牌，然后再去扩张，类似一种曲线救国的方式，所以当时打算跟我们合作。
我们当时拿了一个很好的地方，上下两层，服装品牌做一楼，我们做二楼，其实服装店也不是做服装，它有很多艺术家资源，要做一个可以销售服装的策展型艺术空间，再加上我们这个书店，打造一个综合的文化空间，也是想打造另一个方所。
深圳这次几乎把马赛克给拖垮了，其实我当时谈的方式很傻，完全把自己的底牌亮出来了，但是对方是做了十几年的老手，她其实知道我一定会要那个地方，无论怎么样我都要，已经把我吃透了。而且商场这一块的资源是她谈下来，所以其实基本上我们完全是被她们牵着鼻子走。
当时有很多因素，包括商场本身，合作者，还有当时深圳对文化空间的硬性规定，把这个项目无限往后拖。
我们整个团队为了这个项目集体在那边待了半年，一步都推不动。我当时说不行了，再这么玩下去一定会死，所以后来宁愿跟一开始跟我们合作的人完全撕破脸。因为如果再这么下去，一定完蛋。
深圳的事了结之后，我们又重新开始思考，那阵子其实我们当时受到的压力很大，因为第二家店一直没开起来。
第一家店其实流水还OK，但所在商场本身发生了很大的变化，人流一下直接砍了一半。商场之前一大块的面积是租给一个大百货，这个百货后来就撤了，之后没有及时填补新的品牌，导致整个商场空了三分之一，人流大受影响。
所以做线下不确定因素超级多，猝不及防。当时第一家店营收一直往下掉，第二家店又没开起来，团队当时状态都很差。
第三家店：下沉市场有陷阱，GDP不等于消费力那时候资本市场又有一个新的声音出来，就是一定要下沉，因为看到拼多多市值都超过京东了，在正常人看来太不可思议。
我们当时也去佛山做了一家，手上的钱已经不多了，其实也是做社区店，但是那家店非常惨烈。
那个商场去了刚一两个月，佛山地铁就出了事故，整个地铁交通受到了很大影响。本来有四条线路可以通过这个商场，后来有三条因为各种原因被围住了，只开放一条，地铁的时间又无限期延迟，导致整个商场在开业三四个月根本就没有人。
说实在的，这家店不仅是location的问题，对周边人群的研究，我们做的还是有点少。周边一两公里范围内有好几个小学，算是佛山最好的，那边的住户都是以公务员为主，我们天真地以为这些人会是我们要的人。
但是那个店一开，来的几乎都是闲人。我们当时没有细致分析佛山的消费人群和结构，我们的目标客群都会绕一点路去另外一个地方，因为这是他们的习惯。
佛山那个城市我也是后面越来越了解，走过的坑多了，对城市的属性会有一些了解，它虽然GDP高达1万亿，但消费方式还是很老旧的，别说离一线城市，离二线城市都很远，特别是文化消费这一块。
当时其实有些东西在提示着你，但是第一你真的很慌，因为第二家店没开出来，大家又鼓捣着要下沉。所以当时做事，你不会看到那么多坑。这家店也是非常失败的一个尝试。
快闪店：一个月就回本，但只能做三个月我们当时还试验过一种新的模式，就是快闪店。快闪店我认为在线下依然是可以玩的。
我们比较成功的案例是在上海油罐做了一场，在美术馆里做了一家书店。因为来美术馆的人群已经筛选过了，而且做快闪成本真的很低。
前提是设计一定要有噱头，材质可以很便宜，选品一定要很对来的人群的胃口，转化就很好，我们一个月就回本了。但是有一个问题，本来这个场地我们是有机会签一年的，但可惜因为各种原因只能做3个月。
我自己觉得线下社区是可为的，可复制的，包括快闪，这两个我几乎都认为是可行的，只要你所有的动作都到位，在商业上是可为的。
顺便说说顺德那家店，顺德因为旁边是一个游乐场，所以我们当时的目标是锁定来游乐场的一家子。
游乐场这家店比较大，分为三层。第一层其实就是礼品店，说白了就是刷人流的，人进去买一点东西很快出来。二楼我们当时想做的是针对某个人群的聚焦，活动基本上都在二楼。三楼可能会做民宿。
那家书店其实是不太像书店，我们给它的定位是礼物店，去一个地方，你一定想带点纪念品，类似景区的玩法。产品可以做得更广阔一点，更有想象力一点。
但是它刚开，交通一直也没有完全解决好，但因为成本和投入都还比较可控，不知道未来会怎么样，而且又碰到了疫情，所以我现在也不好说。这个模型还有待观察。
我大概玩过社区店，无疾而终的旗舰店，下沉式的店，快闪店，包括现在还在观察的这个游乐场店。
没有流量，成本下不来，线下没法玩去年下半年我进入了一个所谓的精神迷茫期。
我当时迷茫，是觉得这种纯线下的玩法，解决不了几个问题。第一，成本。成本真的很难解决，它很硬，非常非常硬。
另外还有一个非常现实的，我这两年多从来没找到一个有流量的好地方，这肯定跟你的品牌也有关系，这没有什么好怨天尤人的。
我们创业这两年是西西弗快速扩张的几年，西西弗以前没这么疯狂。所以我们每次谈的时候就听到回复，这个位置已经有西西弗了。
如果没有流量，成本又下不来，你的线下营收真的可以算得出来。如果还是这种模式，成本是这个结构，这个线下没法玩，真的没法玩。
我和我的拍档都是太擅长做实体店的人，而且我拍档做过非常成功的店，这是我们最引以为傲的经验，所以一直有不撞南墙不回头的心态。
其实你仔细分析，新店根本不可能爆，但是我们当时就是这样，按照自己的方式一点点把最后的钱烧得差不多。
但是更大的沮丧感，是我觉得纯线下这么玩，放眼整个国内，只有西西弗才有所谓的商业模式，其他是没有商业模式的，但是不再需要第二个西西弗了。
所以我当时觉得做不下去了，因为看不到任何的方向。我最大的沮丧感是因为你所有的努力没用，因为可能大方向完全错了。
我为什么要做微商一样的东西？没良心点说，这个疫情反倒给我开了一点点小窗口，是不是还有一点点机会呢？到现在我也不确定，但起码可以再试一次，给自己一个动力。
这个真的是要感谢我的拍档，她有一种心理，觉得任何外界变化都是对自己的一种暗示，她会有这样强烈的感觉。她说我们应该再试一试。
我们一直没有做线上，我本身对网络流行的东西是很抗拒的，我骨子里也不是很爱社交。她说我们应该做一下线上，我的本能反应是：我为什么要做微商一样的东西？我一直觉得这个世界已经很噪了，我不需要再去添把火。即使成功了，也不是值得高兴的事儿。
我的拍档和朋友都提出来过，我少了某种创业者伦理的东西，创业者其实是要负责任的。我自以为做的事很负责任，但可能没有在更大的方向负责任。
我当时一琢磨，确实是这样。我们当时转得很快，只要你的心态转过来，行动非常快。我认为我们的整个反应速度，产品能力，在国内应该算是比较好的，我们的团队都是做了很多年的，所以转过来就很快。
一开始我对这种形式其实真的蛮抗拒的，就是喂养型的方式。其实到现在我也觉得人的主动性、自主性是非常重要的东西，但很多人不这么觉得，这也是我排斥线上的最大原因。
单本拼不过当当京东，我们玩组合我记得好像是大年初二、初三，拍档就跟我说我们要做线上，她很快就想好了形式，而且非常坚持一点，就是我们是基于社交的，就是社群运营，她非常坚持这一点。
我们整个的流程是比较繁复的。假如今天晚上秒杀，之前会出预告，然后在秒杀的时候我们会上PPT，会安排主持人控场说开始，大家拼手速。我的拍档一定要增加这种游戏感，她认为这个非常重要。
我也看过很多其他书店的玩法，他们基本上不太社交，就是东西放着，你自己去小程序下单，先到先得。
我们公众号平常的流量低到令人发指，因为三天打鱼两天晒网，偶尔写一篇，阅读量可能就小几百。我们一开始就是开了一个微信群，拉了一些人。现在想起来广州那家店真的非常关键，因为周边的人群非常优质，可能有二三十个人每周都会来一次，我们一开始是把他们拉到群里面。
还有我在书业的一些朋友，也算是大家给点柴火的意思。无论怎么样做线上，我觉得还是要有一个最坚实的基底，他们就是我最坚实的基底。如果我能活下来，我觉得这一票人是最值得感谢的。
我们2月份刚开始做秒杀的时候，因为有库存，很快就开始每天都做，群里的会员觉得很有意思，书选得也很好，会帮我们传播。
我们比较少做单本书，我们玩组合，因为觉得单本书其实拼不过当当、京东，因为他们的折扣真的太可怕了。
线上玩法把书店承载的东西打开了前几天我们做了一个秒杀，我当时抓了一个主题叫视野。
我一直觉得书店和美术馆、图书馆都不一样的地方在于它的结构性、视野感，你在这里可以发现以前不关注的东西。我觉得这是最重要的东西，它会打开你，它不会让你陷在自己的一亩三分地里。
图书馆、美术馆都不行，因为我们去美术馆、展览馆，是有一个心理预期的，图书馆受限于它的空间，我觉得它的空间属性更大。
书店的空间尺度感非常合适，而它承载的内容我觉得远超美术馆。假如书店在商业模式上一直都不成型，但它在其他方面确实有不可代替性。
所以我在一开始做线上的时候，就很想把线下这些东西带上来。这就是我们跟一般书店做线上的不同，我一定会给你不一样的东西，无论是议题也好、选品也好，我一定要让你知道。
我当时跟朋友开玩笑，我说这些书我以前店里都有，你们在线上才会给我们鼓掌，但是有时候你不打开书店，他们真的不知道。
线上玩法把书店承载的东西打开了，你可以更直观地面对你的人群，你可以知道他们是有需求的。
一开始只是用店里的库存书，后来我们胆子变大了，开始玩预售。因为我对海外和台湾很熟，这真的是回笼现金流很好的方式，但是你的东西一定要好到他们愿意等待这个时间。
一开始我们做的还是大包大揽的，秒杀内容非常多，艺术、文学、人文，生活，文创，是一股脑的。后来大家对你的期待不一样了，常规的东西他们已经不满足了，你要一直迭代，要开始做专场，做海外场，做儿童场，要一直不断给他们提供内容。
后来想起来，这不就是我一开始开书店做的吗？那时候带我的老师说做书店最好玩的就是所谓的编辑，你现在把它线上化了，然后更快地抛给用户。当然前提是价格要更合理一点，再加上给他们内容，我们就是这么玩起来的。
3月的时候我们做了一场台版专场，秒杀时间将近2个小时，有80个品种，做了将近10万块，很夸张的。我自己也觉得，哇塞，效果确实比我想象的好很多。
我到现在还只有一个群，本来前段时间一直想多扩群，但说实在我们现在最大的麻烦就是根本没有任何人力。因为年前就已经把公司精简到不能再精简的程度了，当时已经想重新另找出路，所以现在根本没有人力。
为什么我不玩所谓的社群裂变？我们2月份玩得很好的时候，就有很多声音希望我们很快把群扩大到10个、20个。
我们真的有认真思考过，如果当时答应了，可能就崩溃了。因为我做不来这种事儿，线上大家都这么玩儿， 先把钱收了最重要。但是我们出身实体，还是更希望社群做得长长久久，基于某种真实的东西。
我们现在还是只有一个群，这个群虽然很小，但是如果我把它做好，它的流水可以先解决我们整个团队活着的问题，然后我再想其他可扩展的渠道。
一下子扩太快我觉得是很危险的，因为它没有很好的内容输出。我们现在这个群，没秒杀的时候也会有很好的内容输出，我认为它真的是基于社交，而不是是卖货。
我们当时的想法有点类似豆瓣，但豆瓣是基于同一个议题，离销售是比较远的。虽然我们一开始是通过销售把社群做起来，但其实我们还是以书店特有的视野，各种各样的商品加内容把大家捆在一块，这更像是我想做的东西，而不是某些社群裂变，我真的做不来。
之后我可能会变，未来我们可能也会走直播，我一定会开多条的线，不会完全只做这个群。但是这些东西我现在都还在摸索，因为我老觉得自己对着一个镜头说话也很傻，我不知道能不能做得起来。
我这两年多来一直觉得我解决不了一个问题，就是完全做不了流量，我以前老喜欢逃避，但是现在得直面这个问题了，没有流量确实寸步难行。
我们离网红书店还远得很，只能说稍微有一点点知名度。我一直不喜欢流量这个东西，但这两年确实被它拽着跑，我一直解决不了这个问题。
我觉得书店一定要好好做自己的私域流量，百分之百，我觉得你绝对逃脱不了，你只能硬上。
我在创业的时候告诉自己不要看太远，因为看太远其实都是伪的，你大概只能看两三个月。我们一定要找到靠谱的裂变方式，也不叫裂变吧，其实算是像做实体一样慢慢开店。
比如我有个朋友是资深玩摄影的，他有自己的圈子，通过他触达那个圈子。只要能找到靠谱的人，基于这些人形成的小圈子来做社群，比如文学、诗歌，有点像是做一个特色店，依托一个超级大店，然后再做无数个小店。
我这个群现在不会做很多场，一周可能最多一到两场，有一些大场，有一些是小场，一个月的流水可以让我们团队活着，然后我会再尝试几个方向。比如刚才提到的特色店，比如试水淘宝直播。
我们现在也在跟政府合作，他们会对图书馆、美术馆进行改造，会找我们来做，这个完全就是现金流。而且这个说白了没有成本，成本就是我们的人力和脑袋而已，这一块如果能做得好也可以解决一大问题。
大概今年想的就是这几条路，这几条路如果能走出一点点东西，起码可以先活下来，然后再看一下未来还有哪些可能。
如果线上做得好，线下的空间就很多了无论一开始做得有多烂，有些时候真的得逼自己一下，谁知道呢？我期待未来线上更多的能解决线下的问题，如果你在线上可以把线下的业绩做了，你线下的空间就很多了。
线下未来我想做的有几种，一种是只开放给会员，它不卖书，而是给会员很好的体验，无论他们来这边做活动，还是作为私人图书馆来这里借阅。
你一定要给他们很不一样的东西。他们是你最重要的财富，如果你有一两万个会员，你的书店绝对可以很好地活着。
第二种类似美术馆，不停地做内容。你真的要把这个玩起来，成为吸引人来的一个理由，弱化线下的销售功能，但这样对你线上的考验就非常大。以前线下虽然不好做，但毛利率是高的，线上的毛利率是低的，这就意味着你在线上一定要做更多的营收。
如果未来线上的流水支撑我活着，线下就会往这方面摸索。
我的经验全是失败经验，有些东西要ending掉，即使我再擅长，也要把它切掉，然后朝着有可能的东西前进。
书店行业现在面临着结构性的挑战，大家都有点用全部力量在搏斗的感觉。有时候觉得人的一生干嘛要这么惨烈呢？会有这样的感慨。
选书是个体力活，看2万本才能选出七八十本很多人老问我选书怎么选，选书还是受益于我的方所经验。
我为什么一直在提视野，这真的是基于我的经验，因为诚品的一票老师们，给我带来了很大的视野。方所没出来之前，你不太可能在一家书店看到这么外版书、港台书，而且它的视野非常全面。
你会觉得你的视野变大了，你的可能性也多了。后来我就开始有意识地读很多，所有的领域都要读。
书目你一定要看得足够多。之前在成都方所，面积很大，刚开业的时候整个书店大概有十来万个品种，后来就更多了。我当时看了起码有100多万的品种，大概是10：1的比例，你看10个品种才能选1本。
但秒杀群更可怕，以前我们书店选书觉得书好就行了，只要你觉得书好就能进，它到底是半个月卖一次还是一年卖一次，无所谓，不用那么精细。
但是秒杀的时候书不仅要好，而且你要很快知道这本书为什么好。如果20秒之内你不能跟用户说出这本书好在哪儿，就无人问津了。
你的选书可能真的是100：1，我一点都没夸张。当时做台版专场的时候，看了2万本书我才选了七八十本，你真的要看够多才知道怎么选，不然就是无源之水，也要逼着自己看很多领域的书，未必要看完，但是你一定要看，不能让自己有盲区。
这就是一个苦活，没有任何取巧的东西。他们老觉得是不是有技巧，我说技巧就是一点点，基本上还是得多看，没了。
外版艺术书逻辑也很简单。因为我大概知道群里的会员是什么心态，他对阅读的想象，对艺术书的想象，太浅或者太超前的都不行，比如当代艺术这种一次性的可能就很悬，他们还是希望可以收藏，包括给自己看、给孩子看。
你需要知道内地已有的出版品大概是什么水平，对这些议题的出版大概到什么水准，纸质到什么水准，价格到什么水准，然后你得选不太一样的。
因为内地目前艺术出版还是相对笼统的，还没开始细分，所以你可以去找国外出版品中细分的时期，比较特别的时期，比如毕加索，你可以找他早期的蓝色时期。
要找到这些东西，前提要建立对领域的熟悉度，你一定要在大众感兴趣的领域里面选一些内地目前没有的。
我之前选台版书，选了将近一个星期，真的很恐怖，比我以前开店累，并不是累，只能说更精细化。我以前老跟采购说，如果你选这本书时，看不到买这本书的人的长相，就不要选。你觉得买家的相貌是模糊的，千万不能选，就是这个逻辑。
以前你只需要大概知道它好在哪，这一次你要用文字或者图像表现出来，要很快，而且废话不能太多。秒杀的时候如果想说的东西太多，大家就蒙了，你只能在200个字内就把这本书最好的东西讲出来。
前几天有人问我，你不可能这些书都看过吧？我说当然不可能，有些书是新书。但是采购就是要具备这样的能力，你没看过，但要很快抓住它的卖点，采购一定要先人一步。你读得多，书选得多，是可以培养出这个意识的。
人手太少了，每个人都在超负荷现在真的要招人，我也要培养一些，不然所有的时间都会耗在选书上。专业出身可能就会有这样的毛病，有时候不愿意放手。我一定要培养一些可以接手常态化工作的人。
我们之前基本都是做台版书和外版书，我4月份应该跟一些很好的出版平台，比如甲骨文、后浪做一些专场合作，也想帮出版社做一点推广。不敢说多有成效，可以做得更多一点，这样可以把我们的线上跟其他书店稍微区隔出来。
说实话，我们做线上，量是不够多的，可能一本书卖得最好也就四五十本，对出版社来说是杯水车薪。但我跟他们说，与其都给当当和京东，不如也给我们试一试。
我觉得单个书店有各种方式可以活下来，因为老板的能源不一样，台湾、日本有太多经验，这不在我们的讨论范围内。
但是如果想做大，做未来的连锁书店，不把线上作为一个战略会很危险。我真的觉得西西弗很厉害，它的成本管控得非常好。这笔账的模型是稳的，它的成本不高，所以可以一直不断地扩张。
西西弗为什么能这么快，也是跟目前中国城市化发展速度匹配的，它有一个更大的背景在。如果失去了这种背景，西西弗这种扩张方式也不是放之四海皆准，也可以说放之四海皆不准，但是在中国就准。
最近因为疫情招不到人，现在人手太少了，同事真的很辛苦。有朋友最近问我一个问题：你同事不会崩溃吗？因为我们真的很夸张，手边就那么几个人，每个人都在超负荷。
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