经营，不容易。 持续经营好一家企业，更不容易。 经营专业化，就是持续经营的钥匙。
今天，在这里聊聊关于经营专业化的事情。
01 会经营吗
1，问题一，会经营吗
当你被问：你懂经营吗？你会经营吗？作为企业的高管或中层，你怎么回答？
有人说我做过销售管理，我懂经营。
有人说我做过产品研发，我懂经营。
有人说我做过人力资源管理，我懂经营。
有人说我做过CEO，我懂经营。
这些回答，只有少部分情况下是对的，大部分情况下可能是错的。为什么？答案在本文第二部分。
2，问题二，会管理吗？
当你被问：你懂管理吗？你会管理吗？作为企业的中高层，你怎么回答？
有人说我学过MBA或EMBA，我会管理。
有人说我管过几百人的团队，我会管理。
有人说我管过财务，我会管理。
有人说我当过CEO，我会管理。这些回答，同样不一定是准确的。为什么？答案也在第二部分。
3，问题三，经营和管理是否是一回事？
当你被问：经营和管理有什么不同？作为企业的中高层，你怎么回答？
有人说经营管理一家亲。
有人说经营就是抓业务，管理则管人管事。
有人说管理为宽，经营为窄。
这些回答，也还是有不少模棱两可甚至概念不清的地方。这就是为什么关于经营和管理需要一些深入的讨论。
02 经营的本质
企业的经营是围绕企业价值持续增长而开展的各项活动的总和。核心是贯穿企业核心价值链的全链路经营。
下图，是企业的完整价值链。核心价值链则包含了企业所有业务发展的主体活动链条。
因此，所谓经营，就是穿透所有核心价值链的活动。下图是一个制造类企业典型的核心价值链图。
面对这张图，当你被问你懂经营吗、你会经营吗时，你说我管过营销和销售，所以我懂经营。这样的回答，只说明你参与过核心价值链的部分活动而不是所有活动。准确的答案是你懂经营的一部分，或者说，你做过业务。
只有负责过上述核心价值链大部分环节的人，才有真正的经营经验。这就是为什么企业CEO和COO应该是企业内部最有经营经验的人，他们大部分都涉猎过不同的核心价值链的各个环节。
但即便他们最有经营经验，还不代表他们真的懂经营或者会经管。只有真正懂得经营的道法术且做出持续增长业绩的人，才是真正会经营的人。
不在企业核心价值链上工作的人，多半是管理类工作。长时间从事管理类工作的人，没有在业务线沉浸过，大多是管理类人员而不是经营类人员。
作为企业中高层，无论是经营类人员，都需要懂管理、会管理。反过来，真正懂管理的，是既懂经营有懂管理的人。
管理的本质无非是提升效率和防止风险。常说管理就是管人、管事、管物。比如财务管理，无非是改善投产比（资金效率），防止成本过高的风险。比如团队管理，主要是强化合作，提升工作效率，防止内耗风险和防止人才、技能流失风险。
什么样的人会管理？只要问其通过管理帮助企业提升了什么效率、防止了什么风险，就知道Ta会不会管理、会哪方面的管理。学过MBA或者有过管理经验，都不能代表其真正会管理。
作为企业，无论是初创企业还是航母型企业，都应以经营为本，而不是以管理为本。经营大于管理，企业才能从初创企业成长为成熟企业。经营大于管理，成熟类企业才能永葆进取精神，不断开拓市场，持续增长企业价值。
但管理必须跟上经营，为经营保驾护航。不越位、不缺位、及时补位才是管理的定位。
当管理大于经营时，大企业病就发生了。此时，企业变成管理为本了。因为管理地位高，人们都愿意去从事管理类工作，经营就变成干苦活累活且风险高的工作了。
当一个企业以管理为本时，只能靠行政来驱动经营了。经营就很快碰到天花板，就进入瓶颈。伊恩马斯克早年宣称不招MBA的人，恐怕也是担心被管理思维限制了经营思维（我本人早年也是MBA）。
确实，经营在MBA课程中学不到，在MBA学到的大都是管理知识。下面引用一下复旦大学经济学院著名的经济学家张军教授最近在保定资本大会上讲到的二阶活动概念：
实际上，资本的这个能力可以在经济学家区分的两类活动中看得更清楚。一类活动我们可以称之为“一阶活动”，真正的一阶活动，比如生产、分工、合作、贸易、技术和制度创新、生产率、人力资本开发等等，这些活动需要有更多资本和资源的投入，可以jin资本是“一阶活动”的创造者。国家或政治活动有时也能帮助创造一阶活动，但往往会是“二阶活动”的制造者。比如，对交易（贸易）的限制、管制、审批、执照、歧视、腐败、税收和补贴、垄断和卡特尔（注：经济学术语，垄断性组织形式）等，这些都是二阶活动。一阶活动是做大蛋糕的活动，而二阶活动是分享蛋糕的活动。任何经济发展现象，都存在这两个活动的互动。国家的行动或者说政治的行为，往往是比较典型的二阶活动，关心怎么样把蛋糕当中的一片做大，而资本做大的是整个蛋糕。虽然概念上可以这样区分，但实际上资本的活动会时常受到国家或政治行动的影响与干预。对经济发展而言，关键问题是，政治行动是否得当或对资本的一阶活动是促进作用还是妨碍作用。尤其是，一个国家在经济发展初期，如果不能很好抑制二阶活动，那么这个国家的经济是不能发展的。所以，中国改革开放初期，邓小平先生做的一件事就是控制或限制二阶活动，放权让利，让一阶活动逐步主导经济的发展。大多数国家经济发展不成功，不仅是因为资本不足，更有可能是因为二阶活动比较盛行。
跟二阶经济活动相似的是企业的经营和管理。经营是一阶活动，负责做大蛋糕。管理是二阶活动，负责提升做大蛋糕的效率和防范做蛋糕过程出现风险。
二阶活动在企业内部太盛行，一阶活动就会被抑制。
小结：
经营是通过核心价值链的增长策略实现经营业绩的持续增长。管理通过管人、管事、管物帮助提升经营效率，防止企业风险。经营类中高层必须既会经营又会管理。管理类中高层必须会管理（有点废话）、懂经营。经营必须大于管理。管理必须紧跟经营。经营是一阶活动，管理是二阶活动。
03 经营的方法论
经营在学院里面学不到。学校的课程基本是以管理课程为主。可能有些管理课程涉及到经营的一些方面，但见不到完整的经营道法术的课程。
关于完整的经营道法术器各个层面的经营理论，建议学习稻盛和夫的系列经营理论。
今天在此，只简单说一下经营的法——方法论。根据我自己过去经营的经验，总结了PDI经营模式。该模式的核心是以专业化经营为基础，再进化到数字化经营和智能化经营。
1，专业化经营
专业化经营，是经营好一家企业的根本。专业化经营的方法论主要是“3 2”，即经营需要上、中、下三个层次的工作，再加上时间维度和人才维度。形象地说：
①上得厅堂（顶层设计）②下得厨房（落地执行）③中间有走廊（价值链分析重构）④还要有远方（未来的创新）⑤还要有栋梁（经营人才培养）
专业化经营有其基本方法，涵盖了顶层规划、价值链细分及重构、落地实施计划及追踪、为未来做创新发展、培养经营型人才。
专业化经营的反面是粗放式经营。粗放式经营大多没有严谨的经营逻辑和方法论指引。粗放式经营主要依靠个人的悟性和经验来推动经营，不少时候会利用个人的偏好或擅长来经营企业，比如关系型经营者会利用人际关系来经营、授权型经营者会依靠下属来经营。更多的情景是经营者用管理取代经营，而管理盛行时经营就被制肘了。
粗放式经营也会成功，尤其在企业初创阶段。但粗放式经营持续成功就需要运气加持。这说明粗放式经营会给企业的经营效果带来不确定性。
怎样理解专业化经营？我们来讨论一下专业化经营的五个方面。
①上得厅堂（顶层设计）
当你在做业务时，你会去做业务规划吗？还是天天忙于业绩的达成？很多情况下，做业务规划时是就着营收和利润的KPI达成做的计划。但这不是真正的业务规划。
企业内部通常还有一批人员是做企业战略规划的。但企业战略规划有时候跟业务规划是不同的。并且，企业战略规划不是经常要做的，而业务规划是常常要做的。更重要的是，千万不要把高高在上的企业战略规划取代具体业务规划。
做经营，必须思考和行动相结合。这就要求常常做业务的规划和项目的规划。最好顶层设计，才能有的放矢地行动。
小结：不做业务或项目规划的经营者，是粗放式经营者。
②下得厨房（落地执行）
下得厨房有两层含义，一层是接地气，二层是驱动规划的落地执行。
不接触一线的领导，是不可能接地气的。所以，高管必须常常深入一线，去听听战场炮火的声音。听不到炮火声，做不出好的顶层规划。具体见《不深入一线的高管不是真高管》。
规划出台，就得靠落地执行。执行不是件容易的事情，需要建立必要的机制和流程，来督导和追踪落地执行。
PDI经营模式课程中，有两种落地执行的模式，一种是针对日常经营的，一种是针对未来业务的。
小结：不下厨房，就不能做出好规划；不下厨房，规划就难落地变现。
③中间有走廊（价值链分析重构）
请问，假如你是经营者，你做价值链分析吗？相信不少人的回答是不做或不经常做的。
其实，价值链分析也是经营者必不可少的功课。很多时候人们常犯的错误是凭良好的出发点出发，梦想到达理想的彼岸。但是，只有出发点和目标是不足以帮助你实现梦想的。
价值链就是连接出发点和目标的中间链条。只有这些中间链条都成功了，目标就能确保成功。
不要相信世界上有一步登天的事情。任何企业经营，都有其核心价值链。每个核心价值链的不断增值，就能导致最终结果的持续增值。
反过来，当企业经营陷入困境时，一定是核心价值链中某个或几个环节出现问题了。不针对性地解决这些环节的问题，最终结果就不可能好转。当前寿险业的业务下滑，也是同样道理。
价值链分析也是顶层设计和落地执行之间桥梁。没有价值链分析，顶层设计很可能就是天上飘的云。
另外，价值链重构往往也是创新的工具。价值链重构过程会帮助经营者发现平时看不到的机会和模式，从而帮助企业不断创造新的业务发展机会。
小结：不做价值链分析的顶层设计很可能是难以落地实施。企业创新也可以从价值链重构开始。
④还要有远方（未来的创新）
在KPI盛行的情况下、在顶层领导两三年一换的情况下，请问有多少经营者会为未来经营？但企业的价值却需要持续增长。
一个优秀CEO，必须在经营当下时，还经营未来。无论经营当下还是未来，都需要一套闭环循环模式，在做好当下业务时，还未未来业务增长打好基础、打下伏笔。
⑤还要有栋梁（经营人才培养）
专业化经营需要有经营文化的支撑，从而，需要具有经营意识的团队成长。
团队在专业化经营框架下一起为企业创造价值，并且不断学习接触创新的新事物，团队就能取得更大的进步。团队不断进步，又帮助到CEO将经营做的更好。正是：上下一致，无往不利！
以上简单介绍了专业化经营的“3 2”。
2，数字化经营
数字化经营必须建立在专业化经营的基础上。利用各种大数据，建立各种经营模型，来帮助进行经营数字化经营。这也是企业数字化转型的关键。
数字化经营是专业化经营的更高层次。专业化经营主要靠人，数字化经营是靠人在数据支持下经营。
其中，建立数据模型是关键。有数据模型，就能帮助经营者实时发现经营的问题，并及时解决问题。上面讲到的价值链分析，需要细化到各个子价值链。这样，才能建立更加细化的数据模型。没有价值链分析，经营的数据模型就无从建起。
大家都知道PDCA，但这个闭环是时间滞后的。数字化经营，用的是PDCPRS闭环。该闭环是实时的，马上发现问题、马上找到根因、马上提出解决方案、马上落地执行及马上追踪改善。
为了构建数据模型，经营线上化必须实现。即，将经营搬到线上，获得经营相关的各种数据，包括各级的行为数据。只有这样，数据模型才能建立起来。数字化经营，将帮助专业化经营变得更加专业。
3，智能化经营
智能化经营则是数字化经营的终极版本。数字化到一定程度，都会进入智能化阶段。
智能化经营，可以大幅降低经营者的工作负荷。比如，可以节省掉很多业务会议时间。
智能化经营，还可以节省大量人力。系统自动产生经营分析、自动发现问题、自动提供解决方案、自动追踪落实，这样原本需要人力来做的不少工作都可以节省下来，从而帮助企业降低成本。
智能化经营，帮助企业真正进入聪明经营阶段。
关于经营，今天简单讨论到此。
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