导读：说起流程建设，有的企业，流程建设得非常完善，有公司级、部门级、岗位级。有的企业流程制度非常少，特别是强调领导式管人的企业，这些企业已习惯于用领导的威严、经验去做管理，随着企业规模的壮大，慢慢察觉需要流程制度来支撑企业向前发展，于是东拼西凑，没有形成系统化的文件，也由于流程制定的过程粗放，往往难以落地执行，更难以为企业创造价值。
企业的流程建设要避免走入多和少的极端。朗欧咨询认为，流程的适用、落地比完美更重要。企业的流程建设怎么做？如何让流程真正适应企业的发展需要？有效被落地执行？本文总结了流程建设的7个步骤，一起来学习吧！
01流程分析
（1）从问题和效率出发
从效率、问题出发，流程文件的制定力求简明、重要、有用，绝不能为形式而制定流程，形式主义的流程管理潜存着巨大的运营风险。比如，很多企业的客户投诉流程非常冗长，涉及的领导和部门七八个，看似很规矩、完美，实则掩盖了责任，没有做到以客户和市场为中心，这样的流程对组织效益的提高是无益的。
也不能为“好看”而制定流程。前文有讲到，流程文件有“4反”，其中一条就是反规范。很多企业为了验厂需要，导入了ISO管理体系，ISO文件中根据组织架构图规范了每个岗位的流程，非常详尽，但是并不符合企业实际所需，更难以执行落地。
所以，流程建设首先要思考两个问题：解决什么问题？能否提升组织效率？
（2）全价值链思考
图·波特价值链分析图
价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的，其主要思想就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程。
流程建设要从全价值链思考，目的是为了实现企业价值最大化，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，改进不足，促进企业价值的不断提升。
在流程建设过程中，我们面临的一个问题是：面对一个价值成果，及形成这个价值成果的全价值链上的流程要素，我们几乎难以判断它们的贡献，有的时候甚至会误判。
有个企业的研发中心向公司申请了一笔研发经费，经过层层审批，最终被公司的CFO否决了，理由是基于成本管控和风险管控。从财务管控的角度看，该CFO是对的，节约了经费等于间接为企业创造了价值。但从公司的发展战略、团队建设、技术创新角度看，这是错的。因为他没有站在整个企业发展的全价值链的高度去思考这个问题。
我们的流程分析也是一样，一定要考虑流程的前跟后，从全价值链角度思考。我多次举的例子，很多企业的客户投诉流程，一层层下来七八个领导审批签字，表面上是很规范，实际上损失了客户对企业的信任，从这个价值点上来看，这个客诉流程是失败的。
华为当年做储电产品的时候，跟西门子之间有这么一段竞争故事。华为做的产品经常坏，几乎一个月要坏一次，而西门子的产品质量要好得多，几乎一年才维修一次，为此华为经常收到客户的投诉。当时华为的对策是派技术员蹲点保养维护。虽然产品故障频发，但只要客户一个电话，技术员迅速响应，帮助客户解决问题，不断地优化、不断地快速响应客户需求、解决问题，一步步赢得了市场，哪里需要太长太复杂的客诉流程呢？
再举一个例子，网购的七天无条件退货政策。当时政策一出，很多人都觉得这个生意没法做，但现在回过头来看，我们互联网商家大都活得好好的。我们在做客诉流程时，我们也得去分析，流程节点有没必要设置？
流程建设本身也是要成本的，走流程本身也是一种成本，很多企业的管理成本很大程度就是源于无效流程。
（3）细化、优化、简化
企业的流程建设大都经历4个阶段：从无到有、从有到乱、从乱到繁、从繁到简的过程。这就需要我们对流程进行不断地细化、优化、简化。
刚开始施行管理变革的企业，会新增很多的流程文件，这是从无到有，做加法的过程。流程全面执行以后，我们再综合分析一下，哪些流程可以再优化？最后才是简化，通过全价值链的分析，将那些冗余的、不创造价值的的流程简化掉。
02确定主导人
（1）每一个流程都要有明确的主导部门和主导人
我在前文一再强调流程链接的是岗位而不是部门，这个主导部门和主导人就是这个流程的责任主体。明确主导部门和主导人的重要意义就在于明确责任主体。当流程文件需要修订的时候，可以快速地找到责任人。
（2）主导人为工作开展责任主体或利益相关主体
流程文件的主导人如何确定？依据这2个原则：
第一，工作开展的责任主体。比如，前文列举的《车间日冷冻生产计划形成流程卡》，这个日计划的制定属于PMC部门的工作范畴，而且是计划员的主要工作内容，所以，PMC部的计划员是该流程的责任主体。
第二，利益相关体。比如，业务部考核PMC部的订单准交率，业务部跟PMC部就是利益相关体，如果PMC部的计划不能按期准交，影响的就是业务部门的利益，这个时候，业务部门可以作为主导部门制定相关流程对PMC部进行制约。但一定要注意，流程文件更多的是服务，更多地要规定本部门能够为别人做什么，至少要占到1/3的内容。
（3）主导部门、主导人为该流程责任主体
03调研制定
有的管理者制定流程文件喜欢“闭门造车”，在办公室苦思冥想；有的管理者则习惯问“度娘”。所以，制定出来的流程文件不能解决问题，造成管理的极大浪费。
流程文件的制定一定要经过调研：
（1）要深入具体问题，找到失控点
流程建设是针对问题而设计的，管理者要到现场调研，主动发现流程的失控点。比如，品控流程，你不到车间现场，你就无从发现品质问题是出在“人、机、料、法、环”中的哪个环节，品控流程就无从下手，抑或制定出来的品控流程也因未抓到核心问题点而无法解决问题。
深入现场，深入问题，找到失控点，通过流程把各个利益相关方协调起来。
（2）要有明确的、具体的改善方向
我们在制定流程文件的时候一定得有具体的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不专”的流程陷阱当中。
（3）明确初步的改善动作
正如稻盛和夫老先生所言：“答案在现场，现场有神灵”。调研的过程就是到问题当中去，尤为强调到问题发生的现场去。只有到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，解决问题。调研的过程就是深入问题的过程，调研完成后，也就明确了初步的改善动作。
04研讨确认
流程文件执行得好坏，80%在制定阶段完成，20%放在执行阶段。很多管理者恰恰相反，做流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某个文件做出来，却花费80%的精力去抓执行，殊不知前面这些基础动作没有做到位，这个流程的执行会大打折扣。这些基础动作中，研讨确认是很容易被忽略的一个环节。
（1）充分讨论，合理性大于权威性
前面确定了主导人，主导人又对相对应的失控点和问题进行了分析和总结，这个时候再把流程相关方的责任主体召集起来进行研讨。
流程的研讨很重要，千万不要觉得它是浪费时间，有些人认为，我已经找到了失控点，也知道了流程怎么做了，没有必要组织相关责任人进行讨论。其实，这里面隐藏了一个管理指导思想，即，你是“个人决策，集体负责”还是“集体决策，个人负责”？我在讲领导管人的时候讲到，会议过程中的发言是有次序的，身为领导你不要定调，定调了后那就会导致“个体决策，集体负责”。而我们组织的规范化则需要“集体决策，个人负责”，这是需要我们在管理的过程当中转变的思维。研讨的过程就是集体决策的过程，明确个体责任的过程。
（2）让执行者、协作者参与，培养认同感并培训
“组织才能管好人”，让执行者、协作者参与流程的研讨与确认，其实就是组织管理的方式。组织对人是尊重的，领导对人是管理的。我们在研讨阶段，召集相关责任主体参与，每个主体都可以在研讨会议上发表建议、意见，研讨的过程就是推行流程文件的过程，因为在研讨的过程当中就是在培养执行者、协作者的认同度，并且在研讨的过程也是对责任主体的培训过程，基本上，我们的流程研讨会议开展下来，每个责任主体几乎都明晰了自己在流程文件中扮演的角色和承担的责任，这个就是研讨会议起到的效果，不可忽略。
（3）动作必须具有针对性
我常说，一个管理动作在推行之前一定要思考清楚如下5个问题：
1）为什么做？
2）怎么做？
3）计划做成什么样？
4）能够起到什么作用？有没有横向的相关性？
5）结果能够系统呈现吗？
思考了这5个问题之后，具体的管理动作的设计还要遵循“六要素原则”：标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作。
流程文件的研讨，管理者要树立一个理念：研讨阶段，合理性大于权威性。所以，在研讨时，要充分激发执行者、协作者的参与热情，每个责任主体都必须发表意见和建议，很多企业的流程研讨搞成了“一言堂”，最后老板一锤定音，但在执行过程中，却又执行不力、讨价还价。
05流程文件的确认以及会签
像我们的会议决议，会后一定要以email或者其他方式发送给相关责任主体，并让他签字确认，这是流程落地的关键。
会签的两个要点：
第一，充分的知情；
第二，明确的责任。
流程文件的制定程序与内容同等重要，每个环节缺一不可。当流程文件研讨完成以后，以一个非常正式的方式将研讨内容跟相关责任主体一一确认，如有异议，在现场进一步地研讨，最终还要让相关责任主体就最终确认的流程文件进行会签。其实，这个过程就是充分做到知情的过程，每个人都可以发表自己的意见，有意见相左的地方再进一步研讨；也是明确责任的过程，会签动作就是明确个体责任。
06改善执行
流程文件会签后，就到了执行阶段，在这个阶段需要注意以下几点：
（1）频繁检查、权威性大于合理性
流程文件的研讨阶段，合理性大于权威性，目的是让大家充分地发言，集思广益。但在执行阶段，则要强调权威性大于合理性。
做管理，一定要树立制度高于一切的管理思想，我们在驻厂项目上都会做一个横幅“流程大过总经理，制度大过董事会”，就是这个道理，制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
就像国家的法律，法律在修订，一定要经过人大代表提议，后经会议审核，最后才修订通过，一旦法律通过，就具有法律效应，必须得执行，这个时候就是权威性大于合理性。
流程文件的制定是为了执行，更是为了为创造组织效益。如何确保落地执行呢？不是靠责任心，而是靠稽查频繁地检查。在朗欧辅导的企业，都会成立一个部门，叫做稽查部，每个稽查部配备2名以上专职的稽查员，专门负责检查管理变革过程中制定的流程化、标准化的文件以及会议决议等等。只有通过频繁的检查才能确保落地，只有落地的流程文件才能体现它的权威性、价值。
（2）先僵化，再优化，后固化
当年，华为请IBM做咨询，遇到了很大的阻力，尤其是人的阻力，在中层管理弥漫着一种气氛，“哎呀，IBM公司到底行不行啊”、“这个变革在华为能不能推呀”、“咱们别做变革了”。当时，任正非在IPD变革动员大会上讲话，提到了4个字“削足适履”，我们从美国买来一双鞋，花那么高的代价，你如果觉得你的脚不合适，那请你把你的脚砍一点，削一削把鞋子穿进去，这叫削足适履，这需要领导者偌大勇气和魄力！
所以，我们做流程革新，有的时候也需要先僵化，先僵化就是对既定的流程文件不折不扣地执行，不要讲那么多的大道理，我们在企业里面对道理、对错的纠结成本远远要大过试错的成本。
我在写《管理是蓝海》这本书的时候，那是大前年，在定稿的那一刹那，我再往前翻发现，很多思想又变了，很多内容又可以丰富。最后，我跟中国经济出版社毛社长一讲，毛社长说，“你先出吧，否则你这本书永远出不了，因为你每天都在进步，你每天都在想，都有新的东西你要加进去，先把第一版定下来，后面再出第二版、第三版”。
其实，事物发展的本身亦是如此，没有最好，只有更好。就如我们的流程文件，不要想着完美，有的时候落地行动为先，它比完美更重要。所以，流程文件的设计请记住先僵化，再优化，后固化。
（3）动作必须具备针对性
这个前面已经讲了，流程文件的动作一定要有针对性，是具体的动作。
（4）执行过程如何避免越级管理？
很多企业在流程规定执行的过程中会面临“越级管理”的问题。
如何界定这个越级管理呢？请记住两句话，向上只能越级投诉不能越级汇报，向下只能越级检查不能越级指挥。
如果你是一名员工，你可以直接找经理、找老板投诉，但不要越级汇报。如果你是一名领导，你可以越级检查单不要越级指挥。曾经，郭台铭就犯了越级指挥的错误，他有次在工厂门口看到一个名员工在抽烟，上前就质问该员工为什么在工厂里面抽烟，当时该员工当面呛了一句“你谁啊！关你什么事！”
从上往下，你可以越级检查但不要越级指挥。老板走到车间碰到一个员工犯了错，你不要直接质问员工，你先看看这个车间是谁负责，你叫老总马上找到主管，找到这个班组长，告诉他事实，发挥班组长的管理职能就可以了，这是正规的处理办法，按流程来走，当然紧急情况除外。
07优化改善
（1）不断优化
流程文件不是一成不变的，朗欧咨询在企业制定的流程文件有A0版、A1版、A2版、A3版等，它是不断地优化、不断地改善过程。
（2）过程严谨
过程严谨是指流程优化阶段也要跟制定阶段一样经历研讨、调研、会签的过程。
（3）固定频率
固定频率，是指企业的流程文件要定好修订的时间周期，比如，每年抑或每半年进行修订。在这方面要避免两个极端，一是从不修订；二是天天修订，朝令夕改。
结语：流程建设是一件简单、枯燥、重复的事情，抱着精细化管理的态度和落地执行的决心，流程建设也定能为企业创造价值，真正实现流程管事。
华为任正非说，流程管理或者说流程建设不仅仅是把那些管理者或公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有的人都解放出来。在流程当中，所有人都找到了精准的职业定位，都能够在海量、低价值、简单重复枯燥的工作中更好地体现出自己的价值。
关于流程管事，我总结了一段话送给你：流程设计是基础，责任明确是要诀，动作具体是关键，反复检查是核心，持续改善是宗旨。
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