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作者：王式华，知行韬略合伙人、战略与绩效专家
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来源：玩转绩效魔方
“战略导向”、“绩效导向”是我们在日常工作中经常听到的语言，初闻高大上，再闻显懵懂，三听没感觉，再往后就麻木了。管理词汇如果不能得到清晰明确的解释，只能是人云亦云，玩概念，最终成为口号，不了了之。
实际上，导向是非常重要的关键词，组织资源有限，有限的资源必须要创造尽可能多的价值与回报，所以资源必定向高价值或高回报领域投入，这就是导向。
与资源类似，组织中每个人的行为也必须要有导向，各想各的，各干各的，各自为战，无法形成合力，组织要想办法把大家的行为引领到组织希望达成的目标上面，这样的行为才是组织期望的行为，否则就不是商业组织，而是个人喜好。
导向是“指挥棒”，乐队会跟随指挥棒的节奏演出；导向就是“门”，“门往哪里开，人就向哪里走”，战略是选择，绩效是KPI ，组织中的每个人一方面要遵循公司发展的方向，另一方面要遵循自己的利益。所以，战略导向与绩效导向是组织发展的基础。
知道了导向的重要性和导向是什么，那么，组织要构建什么导向呢？换句话说，组织希望每个人的行为向何处发力呢？
笔者认为，组织导向可以有三个方向：导向发展趋势；导向价值创造；导向团队共识。
组织导向的三大方向
1.导向发展趋势
组织的战略选择要符合行业的发展趋势，所以，导向发展趋势实际就是战略导向，组织中每个人的行为要为实现组织战略目标而发力和努力，过程很勤奋，行为很努力，但战略目标无法达成，这样的勤奋和努力没有价值。
电视剧《亮剑》中提到的“剑锋所指，所向披靡”是理想状态，让大家的行为导向一致，是非常困难的，因为组织中各级责任单元以及团队成员的目标、想法和利益诉求是完全不一致的，每个人更关注自己的目标及利益，公司目标距离个人过于遥远，跟我没关系，我干嘛关注？
所以，组织必须要想办法将公司目标与个人目标统一起来，将每个人的行动导向组织战略目标的达成，否则就不是公司，而是散兵游勇。
在管理上，组织要通过战略解码，统一大家对战略的共识；然后将战略目标分解为组织各级责任单元的KPI，形成组织绩效，然后制定个人绩效，运用层层分解的方式将组织战略目标与每个人关联起来，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的局面，这样才有可能让团队及成员的行为导向组织战略。
2.导向价值创造
管理大师德鲁克说：“企业存在的目的是创造顾客”，要想创造顾客，首先必须要为顾客创造价值。所以组织要把大家的行为导向到为顾客创造价值上来。
组织要建立以客户为中心的企业文化。比如华为，“外部以客户为中心，内部以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，这是典型的以客户为中心的组织文化。
在外部客户的牵引下，组织内部要建设高效率的一体化协同运营机制，便于更好的为外部客户提供价值。除了外部客户之外，组织内部各专业领域彼此之间也互为客户，这叫内部客户。显然，内部客户比较容易被忽略和忽视。
德鲁克对组织内部的协同有精辟的论述。若要高效协同，需要注意四点：一是重视平行关系；二是避免专家式的傲慢；三是让别人了解你是你自己的事情，而不是别人的事情；四是跨部门沟通不良是结果，关系不佳才是原因。
在操作层面，依然需要借助战略落地与目标分解的方式来提高跨部门协作的效率，从而提高对外部顾客的价值创造。
3.导向团队共识
除了导向战略以及导向客户的价值创造，组织还需要考虑一个导向就是一把手的战略意志。换句话说，老板想要什么应该成为团队内部的共识。
组织一把手的战略意志要成为团队的行动导向，需要附加落地的手段，否则很容易变成“拍胸脯、喊口号”，看似群情激昂，热情高涨，实际最终没有任何结果。当组织鼓励的行为出现时，要有相应的激励倾斜从而放大这种行为，负向行为出现时要及时制止或负激励，从而避免此类负向行为的扩大化，假以时日，团队共识就可以形成。
组织经营与管理需要有“杠杆”，以小博大，实现组织目标，这个杠杆就是导向，战略导向也好，绩效导向也罢，最终目的是促使团队“力出一孔”，一江春水向东流，以高压强的力量实现挑战性的高目标。
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