当一家企业主营业务发展壮大，企业欲要获取更多增长，就需要不断扩展边界，这就是大企业内部创新创业。
内部创新创业是一件很头疼的事，花了巨大的人力、财力、物力等，失败率却很高，成功的项目寥寥无几。
为什么？
本文将以阿里巴巴、腾讯、中国移动、小米、格力等企业为例，探究大公司内部创新创业成与败的深层原因。
2003年，阿里的B2B业务在蓬勃发展之际，马云正在密谋一件大事。
4月10日这天，入职还没1年的阿里567号员工阿珂，被其主管蒋芳问道，现在有一个项目，干不干，随后就将她带到了一个办公室，进去后发现，里面坐着马云、蔡崇信等一众领导。
马云拿出一份英文合同，告诉叶枫，这个合同我也不看懂，你先签，签了我再给你说干什么，当然，这属于秘密任务，还不能告诉其他人。
就跟特务活动一样，马云从内部组了一个团队，他是最高领导，孙彤宇是直接领导，在阿里的“创业圣地”湖畔花园里，开始了闭关。
一个月后，这项秘密任务初步完成，阿珂命名为“淘宝”，阿里的C2C业务正式问世。
当时，阿里其他员工还不知道淘宝，有人听到了风声，在内网发帖说，出现了一家竞争对手，让领导们注意一下，让很多阿里员工很担心。
没想到7月份举办产品发布会，大家才发现，这是自家的产品。
这个案例告诉我们，内部创新创业，“物理隔离”很重要，跟现有业务有冲突的项目，必须“物理隔离”，即便是和现有业务没有冲突，也不要在同一个办公区域办公，避免不必要的影响。
到了2007年，阿里想做一个新项目，叫阿里软件，梦想很美好：让几十万中小企业，每天花一块钱，就能用上世界级的企业软件。
据曾任阿里执行副总裁的卫哲讲述，当时的情形是这样的：
老总觉得这个事非常棒，想法很好，自家的技术人员也很厉害，只要做就能做出来，他找到一个人，说你非常棒，你来做个新项目吧。
这个人当时心里也没谱，但是老板交代了，只能硬着头皮上。
最后花了两年时间，阿里投资了2个亿，这个项目却无疾而终。
2007年阿里已经走上了正轨，花了这么多钱为什么没能成功呢？原因有两点：
第一，内部创新创业最忌讳老板自上而下的任命，老板觉得这个人可以，就让这个人去干，但是这个人并没有激情。马云当初创业，既没有钱，也没有人给他任命，他是凭着一腔热血在做的。所以，内部创新创业，一定要让有激情的人主动去做。
第二，跟硬件创业相比，软件创业的成本相对是比较低的，两年给了两个亿，怎么花出去都是个难题，钱多了人就变傻了。而且，拿着老板的钱“创业”，天天想着投资回报率、投入产出比等问题，没有把重点放到怎么把这个业务做大上。
这件事以后，马云变得聪明了，后来做阿里妈妈，先是准备收购一家公司，因为价格原因，最后放弃收购自己做。
当时大家一起讨论，说给这个项目投入多少资金，马云伸出了两根手指。众人一看，两亿美金，比收购别人便宜多了，但也不少了。结果马云摇摇头，NO，太多了。2亿RMB？2000万RMB？不，是200万RMB。
对于这个只投资200万的内部创新项目，阿里让一些人来报名，条件是：
公司只投资200万，你也可以参与投资，占20~30%，也就是40万到60万。
如果你是集团内部来申请的话，你在集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。
项目做好了，公司用风险投资的方法追加投资，最后和淘宝换股合并回去。
最后这个项目是怎么成功的？
首先，办公地址没在公司，而是去了阿里的“创业圣地”湖畔花园，因为在公司办公需要付房租，这样既节省了开支，也做到了“物理隔离”。
马云与阿里妈妈项目成员于湖畔花园合影 图源网络
其次，管理层不拿工资，将人工成本降下来。
最后，软件创业里唯一的硬件，也是最重要的硬件——服务器，阿里的流量很大，算下来需要5000台服务器，当时一台服务器售价2万，光这个开支就达到了1个亿，怎么办？他们就去阿里收“废品”，找到财务将已经折旧折光了服务器要过来，最后凑了2700台，然后自己动手改装，硬是整出了5000台服务器的量。
最后，阿里妈妈成功了，成为了阿里重要的营销平台，现在淘宝70%的收入都来自于此。
2个亿的项目没成功，200万的项目却成功了，没有对比就没有伤害。
我们来看：
首先，这次不是老板找人，而是员工报名自荐，成功了升职加薪拿股份，既有激情也有动力。
其次，200万的投入跟创业是一样的，没钱的时候恨不得把一块钱当十块钱花。这时候才有“空手套白狼”的魄力，光服务器就节省了1个亿的费用。
最后，就算是内部创业，也要有破釜沉舟、背水一战的勇气。
内部创新创业，不要有拿钱做个项目的想法，而是要有重新创业的思想，自己创业和给公司做项目是完全两种心境。
02、只有自己革自己命，才不会被对手颠覆张小龙是中国互联网界的前辈人物，在马化腾还没创业的时候，他已经开发出了邮箱Foxmail，拥有上百万用户，但他拒绝商业变现，不在产品中加一丁点广告，被人民日报评价为：一个程序员怀才不遇的惆怅。
2005年，腾讯收购Foxmail，张小龙成为腾讯副总裁，负责QQ邮箱。5年后一个深秋的夜晚，张小龙给马化腾发了一封邮件，说想要做一款新的通讯软件，但可能会对QQ造成威胁，马化腾回复说，马上去做。
首先，张小龙“物理隔绝”了团队。腾讯总部在深圳，微信团队则在广州。张小龙甚至隔绝了自己与总部的“联系”，每周一要从广州到深圳开例会，张小龙表示起不来，马化腾让自己秘书叫他起床，张小龙又说路上太堵，马化腾就派车去接他。
其次，张小龙没有用腾讯以往成功的经验。比如QQ的会员体系，等级成长体系，空间的装扮等，微信功能特别简约，最初也没有设计商业变现，就连微信支付也是交给财付通团队来做。最后没办法必须要商业变现，张小龙就把商业化的控制权拿到了自己手里。
所以，微信的商业化跟QQ也是不一样的，QQ既有跟企业用户的交易，也有跟个人用户的交易，且交易规模巨大，而微信只跟企业用户交易，没有跟个人用户交易。
2020年第三季度腾讯财报显示，微信WeChat的月活用户是12.13亿，而QQ的月活用户只有6.17亿，微信的月活用户几乎为QQ的两倍。
我们再来看一个相反的案例。
2007年，乔布斯发布了第一代iPhone手机，开启了智能手机时代，同年谷歌推出安卓智能手机系统，加速智能手机的发展。
而就在这一年，中国通信巨头中国移动推出了即时通信软件飞信，巅峰时注册用户达到了5亿，而当时的移动QQ还未成势，所以，当时的飞信可以算是即时通信领域的一哥。
当时的飞信解决了一个特别大的用户痛点，那就是用飞信给移动用户发消息免费，就算对方没有登录飞信，也能以短信的方式收到消息，笔者在上大学时，学校就是用这种方式发通知。
但飞信为什么不行了呢？
据媒体评论人申晨讲述，他曾在中国移动工作，参与过飞信的项目，当时他们推出一个新的版本，不仅可以免费发文字，还可以免费发图片、语音，免费打语音电话，还做了一个139说客，类似于微信的朋友圈，几乎等同于微信2.0版本，但这个想法比微信问世还早了14个月。
但是，这个版本被集团否决了，因为当时中国移动最赚钱的业务就是短信和通话，他们认为你们拿了一个我们收费的项目去免费化，这样是不可以的。
为什么微信可以自己颠覆自己，而飞信却不行呢？制度有很大原因。
中国移动是国企，领导需要为自己的业绩负责，在当时互联网即时通讯还不太明朗的时候，总不能将最赚钱的业务给免费化。
而腾讯是私企，马化腾拥有完全决策权，他要为企业的未来考虑，当时QQ虽然是社交通讯的霸主，但还有米聊等软件虎视眈眈，与其等着被对手颠覆，还不如自己颠覆自己。
对比微信与飞信两款产品，我们可以看出两点：
第一，在一家企业达到鼎盛之时，或者还未到鼎盛之时，就要做好自己颠覆自己的准备，甚至要开始行动。如果等到对手有超越势头之时，或者业务有衰落之时，这时才采取行动，往往为时已晚。
第二，曾经的成功经验往往会成为如今创新创业的阻碍。中国移动营收靠的是电话与短信，在做飞信时，否决了免费发信息与打语音电话功能，这就导致飞信跟其他即时通信软件相比，没有什么亮点。但是微信抛弃了QQ以往的成功经验，另辟蹊路，从用户角度出发，以做好产品为基础。
03、搭建孵化矩阵，让内部创新创业可持续化5月31日，格力召开2021年度业绩说明会，在会上董明珠说道：“格力过去的30年被空调‘绑架’了，希望以后投资者不要老讲格力‘空调’，要多讲格力‘电器’，因为我们现在已经是一家全系列的家用电器企业。”
董明珠弱化“空调”的标签，大力介绍格力的新能源、小家电等业务，“过去我提出的口号是好空调格力造，现在我们提的是好电器格力造。”
董明珠认为格力被空调“绑架”，深层次的原因是格力的内部创新创业能力太差。
以备受关注的手机业务来说，截至目前格力共推出6款手机，其中一款对内销售，其他对外，销量极其惨淡，在京东搜索格力手机，只能搜到格力大松G5，评价数只有个位数，在淘宝搜索格力手机，按销量排名，排在前两位的销量分别是11台和10台，其他均为个位数。
格力电器的销量虽然取得了不错的成绩，但跟格力空调相比，还是相差甚远，在格力生活电器京东旗舰店里，销量排名前列的均为电风扇等制冷类电器，除了前几位的评价数还能达到10万 条、20万 条外，其他的评价数大多在2万条以下，其中加湿器销量第一的产品的评价数是2000 条，电饭煲销量第一的产品的评价数是10条，香薰盒销量第一的产品的评价数是87条。淘宝上的格力官方旗舰店和格力生活电器旗舰店里，销量与京东店铺相差不大，生活类电器的销量大多在几百台。
格力空调很成功，但其内部创新的格力电器，还谈不上成功，除了电风扇还能算是爆品外，其他网售商品均达不到爆品的程度。
粗略来看，原因有三点：
第一，重视度不够。内部创新创业既然要做，就一定要做好，不要觉得不重要就做得差不多就行。董明珠曾说，格力手机并不是格力电器的主要业务，仅仅是作为格力智能生态中重要的一部分。并没有给予一个重要的地位。
第二，工业设计落后。格力生活电器的颜值老气，还是五年前的水准，在颜值即正义的时代，完全不经打，而且在工业设计上并不统一，没有强辨识度。
第三，没有可持续发展的方法。内部创新创业做孵化，一定是先孵化几款爆品出来，然后总结其方法，并且公司给予其他支持，然后批量孵化其他产品。从格力电器目前的产品来看，似乎均是在各自为战。
跟格力有一个相反的案例，小米是靠手机起家，但并没有被手机“绑架”，孵化出了更多的产品，比如小米手环累计销量超1.4亿只，小米充电宝累计销量在2019年就已经破亿，小米空气净化器5年卖出1千万台等。小米每一款爆品之后，都有一家生态链企业，这些生态链企业内部又创新创业，孵化了更多爆品。
小米以及小米生态链企业是怎么做到的？
小米建立了一个强大的孵化矩阵，为每个生态链企业及产品赋能。
比如工业设计，外观纯白色、简约；功能操作方便，减少用户用不到的选项等。比如产品经理，小米会将每一个生态链的CEO培养成优秀的产品经理，因为产品经理是产品成败的第一负责人。
做企业有时候不是长板效应，对于一个独立的公司、一个独立的团队来说，短板是不能有的，任何一块短板，从某种意义上来说，可能都是致命的。
就像一个智能硬件公司，如果供应链不行，那可能立刻就会挂掉。比如你做消费升级产品，设计不行，颜值不够，这个短板可能就是致命的，用户看都不看你一眼。所以你才需要这样的孵化赋能矩阵，来帮它把资源和能力补齐，它才会有成功率。
结语：
大企业内部创新创业，是一件很困难的事情，不是简简单单将之前的成功经验复制，也不是靠现有的名气随便做一款产品就能火，必须放下心态，重新出发。
内部创新创业是一个系统的事情，既看赛道的长远，也看团队的决心，既看产品的功能，也看产品的颜值，用户调研、寻找痛点、找到优质的供应链等，每一个环节都不容有缺。
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