九宫格（9 -Box Performance Grid）是可帮助公司评估其员工当下及未来最适合他们职位和职业道路是什么的工具。
它基于2 个变量：
· 潜力：员工可以变得多么有价值。
· 绩效：员工的工作量和质量。
这两个变量 都量化为三个等级： 高、中等、低。
01 九宫格的基础理论
小编翻阅了国外不少的资料，发现九宫格是基于Manstein matrix这个工具（如图），这个工具又称为：Teamwork-professional-profiles；
这个模型衡量：你的员工他们工作有多么努力和他们有多么聪明，可划分为四种员工：积极主动的聪明人、聪明不主动的人、不聪明也不主动的人、愚蠢主动的人；
你会发现九宫格模型跟它非常相似，智力相当于潜力；努力工作相当于绩效。
我们认为Manstein 的矩阵可以在九宫格里面使用，但反之则不行，主要的原因：
1. 努力工作是绩效中的一个变量。
· 只有努力工作不足以描述绩效。
· 有才华的人不需要像普通工人那样多的工作。
2. 智力是潜力中的一个变量 （也许是最重要的）。
· 但是如果某个聪明的员工不专注，不愿意努力工作……他的潜力甚至可能为零，无论他多么聪明。
因此，九宫格提供的信息比 Manstein 矩阵的更准确。
小编用一句来总结：“九宫格评价一个人可以到达哪里，而Manstein 矩阵评价员工现在在哪里”
02 如何评估潜力？
评估一个人的潜力是非常困难的。此外，有人可能在某事上非常擅长，但在其他事情上却很糟糕。但是，我们将为您提供5 个我们已在不同公司成功使用的技巧：
1. 列出每个职位所需的技能。例如：商业程序员不需要与 PHP 程序员相同的技能。
2. 列出每个员工满足了多少这些技能。您可以使用专业发展矩阵。
3. 以学术背景和个人成就作为指标。建议：越高越好。
4. 使用由不同老板制定的定期评估。建议：反馈越多越好。
5. 访谈您的员工并评估：动机、自我实现、专注度、智商 （这很难）。
03 如何评估潜力？
评估某个员工在工作中的表现要容易得多。
当然，这取决于多种因素，但是，如果您的公司非常“以目标为导向”，您只需分析员工是否达到了他的目标。
如果公司没有正确地以目标为导向，会发生什么？
· 然后，很难评估某人的表现如何。
我们遇到过许多抱怨员工的经理，但真正的问题是公司完全是一场灾难。
· 没有人知道他们必须做什么、何时、如何或为什么。
在评估某人的表现时，不要忘记这三个因素：
1. 知道：
· 他的目标。
· 预期的质量。
· 截止日期。
· 等等…
· 他知道自己必须做什么吗？
2. 可以：
· 以及如何正确地做到这一点。
· 他有必要的资源去做他必须做的事吗？
· 合适的工具
· 等等…
· 他的身体能做到吗？
· 他是否接受了足够的培训和有关他必须做什么的知识？
3. 想要：
· 如果他知道该怎么做……
· 如果他能做到……
· ……但如果他不这样做，那是因为他不想这样做。
· 他想做他必须做的事吗？
04 九宫格的几种结果类型
九宫格提供 3 个“显而易见的”和 6 个更复杂的结果类型组合。
1. 明星员工
如果员工：
· 已证明可以不断做出成功的决定。
· 拥有高于平均水平的技能。
· 一直收到很好的反馈。
· 有动力并承担责任。
· 等等…
如果有员工符合这些特征（并且也是一名优秀的团队工作者），那么他（或她）应该处于最高管理职位。
2. 普通员工
如果员工：
· 拥有平均水平的技能。
· 仅仅是因为他的薪水（而不是因为挑战或更多的责任）。
· 到处收到平庸的反馈。
· 做他的工作，但不试图以任何方式改进它。
· 等等…
如果有人符合这些特征，他（或她）不应该担任管理或决策职位。
3. 问题员工
如果员工：
· 拥有低于平均水平的技能。
· 对他的工作不感兴趣。
· 从每个人那里收到不好的反馈。
· 不尝试改进。
· 总是认为错在别人。
· 等等…
他（或她）应该 尽快被解雇。
4. 复杂类型的九宫格
中间的6个格子可分为 2 类：表现优于潜力的员工和比绩效更有潜力的员工。
正如您在上图中看到的，这 3 个格子里应该有相对方向：
· 辅导计划。
· 教练。
· 采访 以发现他们的动机。
这种糟糕的性能可能是由于非常不同的原因造成的。提高这类员工绩效的一个好方法是为他们分配最适合他们的任务。
这是一种这很不寻常的结果。如果您找到一些具有此画像的员工，您应该照顾他。公司不能做更多的事情来改善他们的业绩：目标是保持这种高绩效。
· 此外，他们可以成为其他员工的好榜样。
正如您在上图中看到的，具有中等潜力和高绩效的这些员工可以成为二级经理。
05 需要考虑的额外因素：员工的“野心”
当某人的潜力与他的野心水平不同时，可能会产生误解。
为什么我们不谈论性能？
· 因为性能可以“客观地”衡量。
如果某人没有实现自己的目标，很容易不提拔他。这很容易解释。
但是你怎么告诉一个人他不会因为他不够聪明而被提拔呢？
· 如果他不知道自己的局限性会怎样？
你可以有两种情况：
· 当员工比野心更有潜力时。
· 当员工的野心大于潜力时。
1. 比野心更有潜力
这种情况并不少见，当出现这种情况的公司应该尝试激励这类员工。有些时侯员工没有动力是因为他们没有发现是什么激励了他们。
当然还会出现潜力大的人根本就没有野心，在这种情况下，公司不应该试图过多地推动他们。
2. 野心大于潜力
这是一种更为常见的情况，世界上到处都是野心勃勃的平庸之人。许多人不愿意承认自己的局限性（我们都有）。
如何处理这种员工呢？应该为这些人设定目标，尽可能以目标为导向。
不管一个人多么雄心勃勃：如果他发现自己没有达到自己的目标，而其他同事可以做到，他迟早会意识到自己的局限性。
06 九宫格应用案例
1. 高潜员工
您有一名员工：高潜力、低绩效
如果他是一个非常聪明的人，拥有令人印象深刻的技能，然而，他的表现并不是很好。那么，你应该有如下的动作：
第一：指导计划。
你要做的第一件事就是给他指派一个导师。
几周后，您会发现一件事：他讨厌他目前的工作职位，他需要更具挑战性的任务。
第二：你给他分配一个不同的工作职位，由他的导师推荐。
在这个新职位上，他的表现要好得多，但仍处于中等水平。
· 他什么都做得很好，但你意识到他缺乏决策能力，这阻碍了他充分发挥潜力。
第三：你给他分配了一个教练计划。
一旦他提高了自己的决策能力，他的表现就会急剧增加。几年后，他将会成为一名经理。
2. 志向远大的普通员工
现在，您有一名员工：潜力一般、绩效一般。但是有着非常高的野心。
公司里的很多朋友都升职了，他觉得自己也应该升职。
这些类型的员工可以提高他们的绩效，但如果他们感到“被低估”或“被忽视”，也会降低绩效。
此外，他们还可能成为“有毒”员工。那么你应该做的是：
第一：你确保他的所有任务都得到了完美的定义。
没有完美定义所有内容是很常见的。
· 公司需要灵活性，而且随着时间的推移，事情会发生变化。
但是对于这些类型的员工，您必须付出额外的努力。
第二：你让他知道升职需要什么。
你不需要直接告诉他，而是用更温和或间接的方式。
你告诉他的老板提到他过去其他人为升职所做的事情。
· 例如：
经常出差。
销售量比平均水平高出 20%。
为公司增加利润。
这是如何结束的：
完美的结果是这位员工的想法：“我很聪明，可以升职，但这不值得。工作量太大了”。
3. 问题的员工
现在，您有一名员工：低潜力、绩效低下 。
我们建议尽快解雇这些员工，但我们知道这并不总是像看起来那么容易。
但是，如果你想解雇某人，记录下他做错的每一件事，会有所帮助。
· 如果他没有达到他的目标。
· 如果他迟到了。
· 如果他不关心他的工作。
· 等等。
那么，在这种情况下你会怎么做呢？
第一：给这个员工一些指导。
您应该始终为这些员工提供“最后机会”。
· 也许他过去有一个糟糕的老板。
· 也许有什么东西阻碍了他更好地完成工作。
您为该员工分配了一位导师，以了解您是否可以期待一些改进。
第二：有什么解决办法吗？
如果这位导师给了你“好消息”，那么你应该努力提高他的表现。
· 也许给他分配其他任务。
· 也许有一些教练，等等。
但是，如果这位导师说“没有解决方案”，那么：
第三：记录他没有达到的每一个目标和目标。
在数周或数月内生成良好且客观的记录。什么都不要告诉他。永远不要威胁这些员工。那是绝对没用的。总是。
第四：无解？解雇他。
有了所有这些记录，证明解雇的正当性会容易得多。
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来源｜ 超级HR
甘道夫企业管理咨询有限公司（Gandoffer）总部位于北京，并于山东成立控股子公司，旨在为客户提供一站式、定制化的人力资源专业服务，现拥有四大核心业务：人力资源团队搭建、人力资源管理咨询、人力资源培训、人力资源顾问平台。四大业务形成“一体两翼一平台”的格局，以管理咨询为主体，以团队搭建和人力资源培训为两翼，同步搭建人力资源顾问平台，为企业提供系统、定制化的人力资源解决方案。
公司核心团队均拥有15年以上500强企业人力资源管理实战经验，5年以上企业管理咨询经验，以陪伴客户成长，真正为客户创造价值为核心价值观，从企业经营管理视角出发，深度了解企业发展趋势，有效精准把握企业发展过程中的痛点难点，擅长专业理论和落地实践的结合，系统性提升企业人力资源管理水平，支持组织的可持续发展。
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