和一些做品控的朋友在一起聊天，每每谈及工作，很多人的感慨就是一个字——累。
当然，这个累并非劳动强度大体力难支撑，而是心力憔悴，令难行禁难止。
究其原因归纳起来主要有四个方面：
- 老板授权不足；
- 管理标准模糊；
- 生产部门不支持（销售部是个两面派，平时希望你严加管教，确保质量百分百，市场短缺的时候恨不得都生产不把关）；
- 检查对象不理解。
品控在一些企业成为（或者自认为）“人民公敌”，能不累吗？如何才能不那么累？
老板们对产品质量的重视程度，品控在其心目中的地位，雇员不可能左右。市场的选择会时刻影响他们，作为属下我们可以在适当的时候提醒他们，但最终的结果不一定能完全如我们的意。各自所处的位置不同，观察的角度不同，思考问题的方法不同，最终的结果自然不会完全相同。那么什么是我们能掌控的呢？自己的工作方法。为了更好地工作，从管理层争取一定的权利（如前面所说的奖励话语权）是一个方法，其它还有很多。一个好的品控，除了有一定的理论基础，对工艺熟知对设备了解，工作方法也十分重要。
一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的，更不是跟生产过不去的。下面，我就旁观的一个真实案例谈谈自己对品控工作方法的认识。（因为只是一个临时工，我还有自己的工作要做。加之入行才几天，对产品缺乏了解，所以对事件的描述可能有偏颇之处。希望理解）
案例
局部工艺：甲班手工操作把A 与A的混合物分离（需要说明3点：1、从市场销售价A 的价格高于A。2、A 与A的颜色和质感差异很大。3、混合物中A 的比例远低于A），放入周转箱内，其中A交由乙班称重、包装、成品入库。品控发现问题：品控（貌似个领导，带了个同样着品控服装的跟班）在乙班待包装的周转箱内发现，A中混有超标准比例的A 。处理过程：品控发现问题后要求乙班停止包装，要甲班承担运输的人员做出情况说明（解读1）。由于生产全过程可追溯，运输人员表示品控认为哪一箱不合格可退货返工。经检查整车共10项全部不符合要求。品控随半成品赴甲班，逐箱返给操作工，全班情绪激昂，品控舌战群儒，（解读2）未果，退出。我看局势已经失去控制，就私下问品控：是否因为A 与A价格差异而做出比较严格的要求。品控说不是，主要原因是订购A的客户有特别要求。
我告诉品控：
- 1、全面不符合要求是生产管理问题，责任在班长，应当找他。
- 2、客户的特别要求需要让每个人清楚。此时，乙班停工待料。没多久，甲班再次运出一车半成品，同样存在问题，通过一番解释，品控同意放行。乙班开工，一片欢呼。
责任分析：就现场情况看，我个人认为操作工为了得到更高工作量，没有按工艺规程操作，负主要责任。生产组织者没有配备合适的工具负次要责任。（事后和工人们聊天，我提出分离是用刀进行，如果每个操作工再配一把不锈钢钳子能提高效率，对产品卫生指标和人身安全都有好处。大家哈哈一笑，没人当真。）
除了上述责任外，需要注意的是，在本案中有一个特殊点，那就是大范围的不符合工艺要求。要知道，工人来干活是想获得劳动报酬的，不是来给你罚款好玩的。百分之百不合格那是生产管理的问题，要么工艺要求宣讲不到位，要么是思想上重视程度不足。案例描述完了，结合本案例我谈谈品控工作方法的个人理解，欢迎大家参与谈论。
- 分析之前特别说明：拿出本案例和行业内朋友们一起讨论，旨在交流经验总结教训，共同提高。1、我不知道当时在现场处理的两位品控朋友会不会看见这个帖子。如果看见并认为不妥，短信通知我，我会马上删除。2、在现场交谈中，你们表现的真诚与友善令我十分感动。3、我在现场私下提出了一些建议，但未作解释，完全是基于维护品控威严的考虑，相信你们能理解。至于那些建议没被采纳我也完全理解。
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