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前言本报告复盘了韩国汽车工业的发展历程，分析了现代汽车在美国市场成功的原因和起亚 汽车破产的原因，梳理了现代对起亚的收购、整合与之后的发展。
韩国汽车工业起步于 20 世纪 50 年代，韩国汽车公司最初主要是从国外进口半成品和 零部件，然后在韩国国内组装。韩国汽车企业发展过程中，不仅得到了韩国政府的政策 引导和支持，而且积极学习国外先进技术，通过多年的努力，现代、起亚等企业逐步具 备了自主开发车型的能力。70 年代后期，韩国汽车企业开始向海外出口，到了 80 年代 后期，以现代为代表的韩国车企进一步扩大在海外市场的销售规模，尤其在美国市场的 销量快速增长。
现代在美国的成功既受益于宏观环境，也得益于自身能力的提升。20世纪80年代开始， 韩国政府制定了相关政策支持韩国汽车出口，美日贸易摩擦在一定程度上冲击了日系车 在美国的发展，为韩系车提供了发展空间。现代自身正确的经营策略和有竞争力的产品， 是其能不断发展壮大的关键因素。
起亚在 20 世纪 90 年代后经营情况逐步恶化，抗风险能力下降，1997 年金融危机爆发， 起亚走向破产。起亚破产之后，现代对其进行了收购。通过在生产、销售和研发等方面 进行了一系列资源整合，双方均得到了更好的发展。
中国目前有众多汽车企业，随着汽车行业竞争的加剧，未来行业集中度有望进一步提高， 企业收购重组有望加速。现代收购起亚之后，用科学的方法对两个品牌进行有效管理， 使两个品牌都得到了更好的发展。现代对起亚的收购，是同文化企业并购的经典案例， 我们认为对于企业发展有重要借鉴意义。
一、韩国汽车工业的诞生与发展（1950~1996）战后经济恢复，社会需求推动韩国汽车工业发展。韩国汽车工业起步于 20 世纪 50 年 代中期朝鲜战争结束之后，当时韩国正处于经济恢复时期，百废待兴，对各种机械的需 求量很大，尤其对主要运输工具汽车的需求更为迫切。这种社会需求成为韩国发展汽车 工业的主要原因。但此时韩国的汽车工业仅限于以军需车辆为主的旧车整修与翻新。
国家计划和政策有效地推进韩国汽车工业发展。1962 年到 1996 年，韩国汽车工业的 发展可分为三个阶段：
韩国汽车工业起步阶段（1962~1973 年）。1962 年，韩国政府宣布“一五计划”并制定《汽 车工业保护法》，标志着韩国正式开始发展汽车工业。1967 年，韩国政府宣布“二五计 划”，要求提高工业化水平，其中包括生产汽车。该计划为汽车行业提供税收优惠，取 消进口汽车零部件和装配设备关税，提高整车进口关税。在政府优惠政策的鼓励下，韩 国先后建立了起亚、现代等汽车制造企业，这些企业无一例外地使用外国的汽车生产技 术。这个时期韩国汽车公司主要是从国外进口半成品和零部件，由韩国工人进行汽车组 装。
韩国汽车企业进入自主设计、生产阶段（1974~1984 年）。1974 年，韩国政府发布促 进汽车工业的长期发展规划，其中包括三个主要目标：到 1975 年实现 85％的本地化率； 增加排量低于 1.5L 的小型车市场占比，达到国内销售量的 80%；到 1981 年出口量达 到 7.5 万辆。从本地化率来看，继大宇汽车收购通用汽车韩国公司（新进汽车与通用汽 车合资成立的公司），起亚汽车收购亚洲汽车之后，现代、起亚和大宇这三大制造商逐 渐形成韩国汽车工业的寡头竞争。之后，现代汽车开发了自己的车型 Pony，而起亚和 大宇分别生产了 Brisa 和 Gemini。1976 年，三家公司的本地化率达到了 85％。1981 年，韩国汽车工业实现了 90％的本地化率。从生产来看， 1979 年末全球经济开始衰 退，导致韩国汽车工业产能严重过剩。因此，1980 年韩国政府宣布《汽车行业合理化 措施》，以巩固韩国汽车工业。主要措施包括：小型乘用车仅由现代和大宇生产；起亚 专注于中小型商用车的生产；公共汽车和大型卡车开放竞争。这些措施有效缓解了过度 竞争和产能过剩。从出口来看，1976 年韩国汽车工业开始出口，主要出口区域为欧洲。 在此期间，韩国汽车工业迅速发展，成为韩国的主要产业之一。
大规模生产和全球化阶段（1985~1996 年）。80 年代中后期，韩国本土三大汽车制造 商开始扩大产能，进行大规模生产。1985 年，现代汽车建立了一个年产能 30 万辆的工 厂，大宇建立了一个年产能 17 万辆的工厂。自 1987 年取消对小型乘用车生产的限制 后，起亚开发了自己的乘用车车型 Pride，并将其产能扩大至 12 万辆。产能的快速增 长使韩国汽车企业总销量逐年上升， 从1985年的36.9万辆迅速攀升至1996年的285.4 万辆。同时，随着韩国国内市场的饱和，韩国汽车公司开始积极开拓国际市场，以消化 产能。韩国汽车的出口量不断上升，到 1980 年代中后期，汽车出口总量已占总产量的 50％以上，汽车工业成为韩国主要的出口工业之一。80 年代中后期开始，北美市场成 为韩国汽车的主要出口市场。90 年代开始，韩国汽车企业采取多样化出口战略，出口 区域逐渐由北美转向其他国家和地区。
本章小结
韩国汽车工业自 20 世纪 50 年代诞生之后，在韩国政府的政策引导下迅速发展，从引 进国外技术→发展自主车型→扩大产能→出口海外，稳扎稳打，逐步在国际上拥有了一 定的竞争力。
二、现代汽车:韩国龙头车企，成功出口海外（1967~1997）现代汽车并非韩国成立的第一家车企，但是其发展十分迅速，不仅在韩国国内的汽车市 场占有率长期稳居第一，而且成功开拓了国外市场。本章主要回顾了现代汽车自诞生到 20 世纪末的发展历程，并分析了 20 世纪 80 年代中期现代汽车崛起的原因。
2.1 学习国外先进技术和经验
与福特合作并吸纳必要技术，具备汽车生产能力。乘着战后建设的热潮，现代工程与建 筑公司于 1967 年 12 月成立了现代汽车公司，开始涉足交通和机械行业。作为年轻的 汽车制造商，现代将福特汽车作为其第一个合作伙伴，以获得生产汽车的必要技术，并 以福特生产系统为基础进行生产。到了 20 世纪 70 年代初，现代做出了一个非常重要 的决定：不完全依赖外国车型授权协议，开发自有品牌的乘用车。
引进三菱汽车公司技术，学习生产管理经验。1973 年，三菱汽车公司向现代提供了一 份技术许可协议，供应各种汽车零部件（如变速箱、底盘组件和发动机），同时提供技 术支持，双方合作开发了 Excel、Stellar、Sonata、Elantra 等多款畅销车型。除此之外， 现代的生产管理方式深受三菱的影响。三菱对现代公司员工进行技术和管理培训，并提 供生产设备和机器。现代公司充分学习了日式的质量管理技术，规范了汽车生产流程。
聘请欧洲设计人员，独立生产自主车型。为设计自主车型，现代汽车聘请了意大利设计 公司 ItalDesign 的乔吉托•朱贾罗（Giorgetto Giugiaro）， Alpha Romeo 和 Fiat 等车型 的设计出自他手。1974 年，英国利兰公司前 CEO 乔治·特恩布尔被聘为现代汽车的副 总裁，之后现代陆续聘请了六名欧洲总工程师协助特恩布尔，包括一名车身设计师、两 名底盘设计师（用于轿车和卡车）、两名生产工程师和一名测试工程师。因为新的管理 团队拥有丰富的经验，使现代在对外合作的过程中处于更公平的地位，为现代的发展创 造了更多机会。例如三菱通常为自己的车型保留高级发动机，提供给现代的发动机动力 并不充足，而特恩布尔坚持要求三菱提供更好的发动机和充足的发动机备件。这个新团 队与汽车设计师朱贾罗共同设计了现代第一款自主生产的车型 Pony。在三菱和福特技 术的共同帮助下，现代得以将 Pony 投入生产。这款车在韩国市场的成功，促使现代公 司将其生产过程从手工和小规模装配转变为机械化的大规模生产。
扩大产能，准备海外扩张。20 世纪 80 年代，随着韩国工业基础的扩大和经济的增长， 汽车市场需求不断扩大。现代决定投资扩建蔚山工厂，这一举措使现代汽车实现了从低 产量到高产量制造的重要过渡。与此同时，现代汽车把目光投向海外，将扩大的产能在 满足国内市场需求和服务出口市场之间进行分配。到 20 世纪 80 年代中期，现代汽车 在加拿大建立了稳固的滩头阵地，为进入美国市场做了充分的准备。
2.2 快速崛起并进军美国市场
现代汽车能在 80 年代中后期快速崛起并成功进军美国市场，一方面是宏观环境为韩系 车提供了发展机会，另一方面是现代汽车采取了正确的经营策略，产品竞争力得到提升， 较高的性价比是其在国际市场上的主要优势。
2.2.1 宏观环境为韩系车发展创造条件
20 世纪 80 年代开始，韩国政府制定了相关政策支持韩国汽车出口，美日贸易摩擦和日 元升值都在一定程度上冲击了日系车在美国的发展，为韩系车提供了发展空间。
韩国政府为汽车工业提供支持，助力韩国汽车出口。20 世纪 70 年代中期，韩国政府通 过制定各种计划、法规来引导汽车行业的发展，同时采取措施保护本土汽车行业，韩国 汽车企业得以迅速成长。80 年代中期开始，以现代为首的韩国汽车企业已有一定竞争 力，为促进本土汽车行业更进一步发展，韩国政府取消了早期扶植和保护汽车工业的一 系列优惠政策，开放了国内汽车市场，并解除了对汽车企业生产车种、车型等的限制。 同时，为增加韩系车出口份额，韩国政府进行了政策调整，推行出口导向型政策，由韩 国银行为韩国汽车企业提供低息贷款，积极引导韩国汽车企业走向国际市场。
美日贸易摩擦导致美国进口车市场出现供需缺口，为韩国车进入美国市场提供机会。 20 世纪 80 年代初期，由于第二次石油危机等因素的影响，美国经济陷入历时最长的经 济萧条时期，高失业率和高通货膨胀导致汽车市场大幅收缩。1981 年日美双方在东京 进行谈判并签署了自愿限制日本汽车出口美国的协议：自 1981 年开始的三年期间，日 本将自愿限制日本制造的乘用车出口到美国，第一年的出口上限为 168 万辆汽车。尽管 后来日本汽车出口的限额有所上调，但直到 1994 年自愿限制制度才被最终废除。1983 年之后，美国经济复苏，汽车市场需求逐渐扩大。1986 年，美国新车销售量达到 1632 万辆，创历史新高。由于日本进口车数量受到限制，造成进口车市场出现供需缺口。这 个供需缺口为韩国汽车进入美国市场提供了机会。
日元升值导致日系车竞争力下降。1985 年各国召开 G5 峰会，共同签署了《广场协议》， 导致日元升值。此前，日元对美元汇率保持在 250JPY/USD 左右，而 1988 年最高达到 128JPY/USD，日元升值近一倍。日元升值导致日本汽车制造商被迫提高出口汽车的价 格，日系车在美国市场上的售价大幅上涨，影响了日系车在美国市场的销量，日系车企 被动地让出了低价车市场。此外，80 年代中后期，日本的人力成本快速提高，韩国的 人力成本有比较明显的优势。在这一时期韩系车进入美国低端车市场，以现代为代表的 韩国汽车企业在美国市场的份额迅速提升。
2.2.2 现代汽车经营策略正确，产品竞争力提升
现代汽车的崛起不仅受益于宏观环境，其自身正确的经营策略和有竞争力的产品，是其 能不断发展壮大的关键因素。
（1） 产品方面
进军微型车市场，产品性价比高。现代在细分市场和目标客户群的选择上避开了日本与 美国汽车公司集中的领域，在一定程度上避免了正面竞争。日本汽车公司争夺紧凑型汽 车市场，而美国汽车公司主要集中在中型和大型汽车市场，现代瞄准低端车市场的空白， 决定进军微型车市场，将目标客户群放在收入较低的二手车买家和初次购车者身上。 1986 年，现代针对美国市场首次推出的轿车 Excel 定价为 4995 美元，而丰田的 Corolla 和本田的 Civic 定价都在 7000 美元以上。虽然 Excel 的动力没有 Corolla 和 Civic 强，但 是现代汽车拥有良好的性价比优势。此外，现代汽车采用了三菱的技术，保障了产品的 可靠性和备件可供性，尽可能降低了产品售后维修的费用和时间，减少了消费者对于产 品质量方面的顾虑。
质量下滑导致销量减少，强化内部管理提升产品力。现代的 Excel 在 1989 年开始出现 销量下滑，主要是因为现代大量更换零部件的供应商，将欧洲和日本的供应商更换为韩 国供应商，导致产品质量下降。针对逐渐下滑的产品质量，现代强化了生产系统，进行 了包括 TQM 和 6 sigma 在内的一系列内部管理改善行动，以提升产品质量。
（2） 采取正确的经营策略
先出口加拿大市场，为进入美国市场作准备。现代在进入美国市场之前，采取了先出口 加拿大的迂回策略。加拿大市场与美国市场十分相似，在美国市场进行销售的汽车制造 商均在加拿大市场占有一定份额，现代汽车可以从其在加拿大市场的经营和销售中发现 问题并及时改进，为进入美国市场积累了宝贵的经验。
聘请经验丰富的高管，协助公司运营。1985 年，现代在美国成立美国现代汽车公司，聘请了原本为日本竞争对手公司工作的几位美国高管，为现代进入美国市场提供了宝贵 的经验和有效的指导。现代汽车美国分公司的管理层既包括韩国高管，也包括从外部聘 请的美国人。
严格筛选经销商，建立少而精的销售网点。现代汽车美国分公司成立初期，因对潜在的 市场规模和蔚山装配厂的可出口量没有充足的把握，所以采取较保守的方式建立销售网 点，对经销商进行了严格的筛选：一是要求经销商位于港口附近。因为现代 Excel 车型 只通过加州洛杉矶、波特兰、杰克逊维尔这三个港口运输，现代公司要求经销商位于这 些港口城市附近。二是对资金和经营方式有要求。经销商需要有足够的资金、工作人员 和设备。现代汽车采取“单立门户”的销售制度，即凡是希望经销现代车的经销商，必须 建立单独的陈列室、单独的售后服务部，并保证不出售其他品牌。此外，现代汽车仔细 研究了经销商申请者的销售历史、客户满意度指数和行业声誉。少而精的销售网点促进 了产品在美国的销售，公司得以取得良好的业绩表现。
本章小结
现代汽车作为韩国的主流汽车企业，及时抓住时代机遇，通过引进国外技术和学习国外 优秀经验，逐步具备了自主设计车型的能力。现代汽车通过完善产品线和提升产品质量 增强了其在国际市场上的竞争力，在海外市场快速发展。
三、起亚汽车：韩国汽车先驱，97 年走向破产（1944~1997）起亚汽车是最早诞生的韩国汽车制造商，但 90 年代后期陷入了破产危机。本章复盘了 起亚汽车早期的发展历程，并分析起亚走向破产的原因。
3.1 韩国汽车行业的先驱
从自行车制造走向汽车制造。起亚汽车公司的前身为1944年成立的京城精密工业公司， 主要制造钢管和自行车零配件。1952 年，公司更名为起亚工业公司，生产了第一辆韩 国制造的自行车 Samcheolli。1973 年，起亚引进了国内第一条传送带系统生产线，建 立了基于单一连续流程的生产结构，生产了第一款韩国制造的汽油发动机。之后，起亚 生产了第一辆韩国制造的轿车 Brisa，成功实现了从自行车制造向汽车制造的转型。
积累造车经验，奠定发展基础。在 1976 年收购了生产商用车的亚洲汽车公司之后，起 亚获得标致 604 轿车与菲亚特 132 轿车的生产权，开始组装这两款车，以积累国外先 进车型的生产经验。20 世纪 80 年代初，由于全球经济衰退引起了韩国汽车产能过剩， 韩国政府出台了《汽车行业合理化措施》，以实现汽车生产的专业化。起亚集中生产小 型商用车，并成为小型商用车的垄断制造商。1984 年起亚研发中心正式建立，负责技 术研究和新产品开发设计，为之后起亚完善车型体系和开发先进技术奠定了基础。
合作开发车型，开拓海外市场。1986 年，起亚与福特签订了股权合作协议，将起亚 10% 的股权转让给福特；此外，起亚 8%的股权属于马自达，2%的股权属于伊藤忠商事。这 些跨国企业共同占有起亚 20%的股权。1987 年，韩国政府解除了“合理化政策”，起亚 进入乘用车市场，与福特、马自达合作开发推出了迷你车型 Pride。作为福特 Festiva 的本地化版本，Pride 不仅在韩国国内市场取得了巨大成功，还在国外市场获得认可， Pride 推出当年的出口量达 6 万辆。1987 年 2 月至 1988 年 7 月，起亚对美出口量累计 10 万辆；1989 年，起亚的 Pride 登陆中国台湾，之后陆续进入中国大陆、伊朗、菲律宾等市场。
自主开发车型，加速全球发展。20 世纪 90 年代，起亚制定了以全球化战略为核心的发 展计划。随着峨山工厂的建设，生产体系扩展到全球范围；通过不断自主开发车型，起 亚在全球市场上的竞争力持续提升。1990 年，起亚工业公司更名为起亚汽车公司，不 断完善产品线，产品以价廉的优势出口到世界各地。自此起亚进入了全系列汽车制造商 的行列。
3.2 经营不善叠加金融危机导致破产
20 世纪 90 年代开始，起亚积极开拓海外市场，进行大量投资，希望提高在国际市场上 的地位。然而起亚不仅未实现业绩增长，净利润反而连年下滑，随着经营的恶化，其抗 风险能力也不断下降。1997 年亚洲金融危机爆发，起亚汽车彻底失去偿债能力，宣告 破产。
3.2.1 销量增长未能跟上产能扩张进度
在全球范围内快速扩张，急剧扩大产能。1990 年开始，起亚在全世界范围内投入了大 量资源进行激进的扩张，不断扩大产能。在韩国国内，起亚在峨山建立了新的乘用车工 厂，之后不断扩建，1995 年峨山第二工厂建成，使起亚的产能增加。在海外市场，起 亚积极出口产品，并将生产网络扩张至全球范围。1994 年起亚在 110 个国家出口产品， 1995 年增至 130 个出口国，1997 年增至 152 个出口国，海外市场的扩张极为迅速。
销量的增加未能消化新增产能，产能利用率过低。为树立行业地位，起亚汽车推出了一 系列自主车型，但其在韩国和海外市场的销量增长都较为缓慢，销量的增加未能消化新 增产能，产能利用率持续下降。1993 年，起亚的产能为 69 万辆，销量为 54.9 万辆； 1997 年，起亚的产能为 105 万辆，销量为 63.6 万辆，产能利用率从 1993 年的 79.6% 下降到 1997 年的 60.6%。
3.2.2 大量贷款衍生财务风险
政府的贷款政策使企业贷款更为方便，起亚大量借款导致负债较高，形成了财务风险。 20 世纪 80 年代起，韩国政府寻求经济“自由化”，但政府仍然决定银行主要经理人员的 任免，并不断通过指导和暗示干预银行的贷款和利率。政府对银行贷款进行直接干预， 许多贷款以优惠的条件和利率流向执行产业政策的企业集团，叠加政府规定央行必须以 一定比例对商业银行的这类贷款予以再贴现，因此，商业银行在贷款时只需按政府指示 行事，对企业的贷款有求必应，导致了企业投资激增和银行运行状况的恶化。国家政策 的倾斜和金融界大量的资金为起亚的持续扩张创造了条件，起亚在负债极高的情况下仍 借助于企业内部的相互担保融资制度，不断向银行借款，以至于形成较高的财务风险。
过度利用贷款方式获取扩张所需资金，财务成本高。起亚在国内外的大规模扩张需要大 量资金支持，这些资金大多来源于银行贷款。1992 年起亚短期借款 7313 亿韩元，1996 年增加至 13942 亿韩元，而 1996 年现代的短期借款为 7367.9 亿韩元，起亚的短期借 款远高于现代。起亚不仅利息支出高于现代，而且利息支出在营收中的占比更高，1997 年，起亚汽车的利息支出占营收比为 5.25%，而现代仅为 1.78%，起亚承担了较高的财 务成本。
盈利能力低，偿债能力弱。1992 年之后，起亚的营业利润率始终处于较低水平，1997 年其营业利润率低至 2.6%，而同年现代的营业利润率为 7%左右，这说明起亚盈利能 力较差。此外，起亚的资产负债率处于较高水平，1992~1997 年起亚的资产负债率均 在 80%以上，1995 年之后更是呈现明显上升趋势，1997 年资产负债率高达 97%。高 负债率叠加低盈利能力，反映出起亚的抗风险能力较低。
3.2.3 工会罢工和亚洲金融危机将起亚推向破产
90 年代中后期，起亚的经营状况不容乐观，抗风险能力持续下降。1997 年爆发的工会 罢工和亚洲金融危机成为压垮起亚的最后一根稻草，起亚难以应对突发危机，最终宣告 破产。
（1）紧张的劳资关系
工会强势介入经营，人力成本提升。1993 年开始，强势的工会在经营管理上给予公司 极大的压力，公司对工会做出了许多让步。例如管理层同意在 1994 年至 1996 年间将 生产工人的工资提高 9~10%，并在工会要求下，给予工会在管理纪律行动、人力分配 和日常生产操作方面的监管权力，以此来保证汽车的生产和交付顺利进行。然而，工人 在达成目的之后，又通过罢工等手段提出新的要求。这一恶性循环使得起亚在利润减少的情况下还要不断提高薪资和福利，加剧了经营危机。
工会罢工加剧劳资关系的恶化。1996 年 12 月，执政党在一次秘密会议上决定通过一项 劳工改革法案，旨在对过时的劳动关系进行民主改革。过于迅速通过的法案引起了工人 的不满，为反对修改劳动法，1997 年 1 月韩国爆发了长达一个月的全国性劳工抗议活 动，成千上万的工人进行了连续 23 天的罢工抗议。此次罢工行动波及数个韩国大企业， 起亚的工会也参与其中，劳资关系愈发紧张。
（2）亚洲金融危机爆发
采取自救行动，未能扭转经营颓势。意识到问题严重性的起亚启动了“正常化计划”，开 始了自救行动。1996 年，起亚开始执行 PI-333 利润创新计划，进行了一系列成本削减 行动，例如通过精简操作节省了 746 亿韩元；出售了 370 亿韩元的非制造业资产；缩 减企业规模，将 28 家附属公司削减至 7 家，处置 12 家（1 家出售、1 家清算、10 家 剥离）等。然而起亚业绩仍持续下滑，1997 年净亏损达 3829 亿韩元。
金融危机爆发，起亚难以应对危机，走向破产。1997 年，源自泰国的亚洲金融危机席 卷韩国，短短的几周内，大量资本流出，股市一落千丈，国内产出急剧下降。为了规避 危机，当时的韩国政府采取了主动降低汇率的政策，但仍无法阻止经济不断下行。韩国 主要钢铁公司之一的韩宝钢铁工业公司因无力偿还债务，宣布破产。这一债务违约引发 了韩国国内金融市场的不稳定。金融机构陆续要求收回企业债务，导致起亚汽车和其他 大型企业的违约恶性循环，进一步破坏了国内金融市场。1997 年 11 月下旬，韩国政府 宣布国家陷入财政困境，需要外部支持。被危机波及的起亚彻底失去了对借款的偿还能 力，公司进入了清算状态。
本章小结
起亚发展起步较早，不断学习吸收优秀技术和经验，初期发展势头良好。进入 90 年代 之后，起亚处于高速成长期，对于环境和自身前景的盲目乐观导致企业进行了激进的扩 张。大量利用贷款方式筹资使企业负债率大幅攀升，同时导致了较高的财务成本，而盈 利能力却不断下降。此时起亚的抗风险能力不断弱化，当诸如金融危机这类黑天鹅事件 发生时难以应对，最终起亚宣布了破产。
四、现代收购起亚，成立现代-起亚集团（1998~2004）起亚破产之后被现代收购，双方共同成立了现代-起亚汽车集团。本章梳理了现代集团 收购起亚的过程，双方通过整合各自资源，利用协同效应实现业绩增长。
4.1 现代收购起亚，整合双方资源
4.1.1 在政府的引导下实现收购
韩国政府出面引导汽车行业进行结构性调整。1997 年亚洲金融危机使得韩国许多大企 业面临着破产危机。受到亚洲金融危机的冲击，韩国从危机前的世界第五大汽车生产国 下滑到第八位。面对这一困境，韩国政府出面引导韩国汽车工业进行大规模结构性调整， 对破产的汽车企业实施兼并重组，促进韩国汽车生产的集中程度进一步提高。现代和起 亚的并购重组就是这一结构性调整的举措之一。
现代汽车竞标成功，签订股权收购合同。1998 年 7 月，韩国政府和韩国产业银行（债 权银行）公开竞购起亚集团。现代、三星、大宇和福特都参与了竞标。在第一轮招标中， 所有候选人都没有满足债权银行提出的收购条件。随后，福特汽车要求减记起亚和亚洲 公司总债务，被驳回之后因起亚汽车负债规模过大而放弃收购。在第二轮投标中，三家 公司都因提出负债减免的附带条件而被取消资格。因此，政府将第三轮竞标改为公开竞 标，现代在投标分数中以较大的优势战胜了大宇，被招标事务局选定为中标者。1998 年 11 月，现代以最优惠的条件收购起亚集团，并于 12 月，与韩国产业银行签署了收购 起亚集团的合同。根据合同，现代汽车以 1.18 万亿韩元的价格获得了起亚汽车和亚洲 汽车 51％的股份，并减记了起亚 7.47 万亿韩元的债务。1999 年 3 月，现代汽车向韩 国产业银行支付 1.18 万亿韩元的收购款，正式成为起亚汽车和亚洲汽车的新所有者。
共同成立汽车集团。2000 年，起亚汽车与现代汽车公司一起成立现代-起亚汽车集团。 集团包括现代汽车，起亚汽车和现代零件供应商以及 19 个与集团产业有关的核心公司， 在市场上，起亚汽车和现代汽车仍独立进行运营。
4.1.2 改善内部治理结构
组建管理团队，促进现代和起亚间的协调和战略一致性。现代-起亚集团由执行董事会 主席兼首席执行官郑梦九领导，高层管理人员由四位总裁组成：现代汽车的首席运营官 /首席财务官，起亚汽车的首席运营官，负责研发职能的首席技术官和商用车制造业务 的首席运营官。此外，在四位总裁之下，设有 23 个副总裁（现代为 13 个副总裁，起 亚为 10 个副总裁）负责各个业务部门。2001 年，现代-起亚在两家汽车制造商之间交 换了管理人员，现代汽车将大约 140 名经理调至起亚，将起亚的 40 名经理调至现代， 以进一步增强协调和沟通。为了提高公司治理的透明度，现代-起亚增加了在执行董事 会任职的外部执行董事人数。
进行部门整合，提升管理效率。现代-起亚集团成立后，建立了现代-起亚联合规划部， 以便管理层进行统一决策，促进两家公司的综合治理和有效协调。为更好的进行商业合 作，现代-起亚成立了多个联合部门办公室，包括联合材料处理部、联合生产技术部、 联合产品策划部及联合售后服务（A/S）部等。2000 年，现代和起亚将原先在不同地区的总部迁至位于首尔杨家洞的集团总部大楼，进一步加强部门间的协调和沟通。
重组研发中心，提高研发效率。收购之前，现代和起亚分别有 4 个研发中心，1999 年 双方将各自的研究中心进行重组，将开发乘用车车型和核心汽车零部件的研发部门整合 到南阳研发中心，并将商用车研发部门整合到全州研发中心，以提高研发效率，降低研 发成本。此外，研发中心的整合减少了研发人员的数量，促进了双方研发部门的交流。 1999~2000 年，部分研发人员以临时外派的形式在两家公司的研发中心进行了交流。 1999 年以前，研发部门的雇员总数超过了 7000 人，而随着研发中心的整合，研发人 员数量减少至 5800 人，管理层将剩余的约 1200 位员工调派到其他部门。
整合附属公司，细分业务类型，加强专业化服务。1999 年，现代汽车吸收了现代精密 公司的汽车服务部门和汽车生产部门；起亚的汽车部门合并了亚洲汽车公司、起亚汽车 销售公司、亚洲汽车销售公司和起亚大田汽车销售公司。2000 年 10 月，现代-起亚集 团将现代精密公司更名为现代 Mobis 公司，专门负责汽车零部件的生产和销售。之后， 现代汽车公司将现代和起亚汽车的 A/S 汽车零部件销售部门合并，以提升现代汽车公司 作为汽车零部件的专业供应商和销售代理商的实力。此外，现代-起亚集团成立了多家 共同管理的公司，包括 2000 年成立的互联网销售公司，负责集团的互联网销售和汽车 维修服务；2001 年成立的专门生产变速箱的现代动力科技公司等。这些公司的成立促 使现代和起亚之间进行更紧密的商业合作。
工会让步缓解劳资关系，助力起亚恢复利润增长。1997 起亚陷入破产危机之后，工会 对管理层作出了一些让步，同意降薪和暂时推迟福利计划，并放弃了合同规定的管理特 权，包括生产经营和人事管理的监督权。此外，工会接受了管理层提出的增加工时和裁 员的要求，员工每周工作时间从 41 小时增加到 42 小时，减少 2745 名员工。在起亚最 为危机的时期，工会的让步在一定程度上缓解了起亚的艰难状况，为之后的利润恢复做 出了贡献。1999 年之后，尽管工会为加强员工保障，要求重新拿回之前的权力，但双 方工会仍接受了管理层提出的大部分改革措施，集团管理层也对工会采取积极的态度， 成立联合就业保障委员会以加强员工保障，劳资关系较收购之前更为稳定。
4.2 起亚采取多项措施，经营改善
被现代汽车收购之后，起亚对企业各方面进行整合和改革，经营状况逐渐好转，迅速恢 复经营正常化。
4.2.1 完善产品阵容，MPV&SUV 驱动增长
停止开发生产不盈利车型，推出新车型畅销。1997 年起亚陷入破产危机时，起亚中断 了 Pride minuchange、ARV、Retona 等不盈利车型的开发。现代收购起亚之后，停止 了索兰托 SUT、新 Elane 等不盈利车型的开发生产。公司停止生产不盈利车型，并集 中资源开发了一系列新车型，在市场上获得了成功。2000 年，起亚汽车推出了中型车 Spectrum 和 Optima，深受市场认可，尤其 Optima 刚上市销量就一路飙升，市场份额 稳步增长，最终在韩国中型乘用车市场占据了首位。2001 年，起亚积极推广 Carens 和 Carstar，帮助起亚扩大了小型货车的市场份额。大型乘用车、SUV 和 MPV 成为起 亚最赚钱的产品线，其占总销量的比例从 2001 年的 33%上升至 2003 年的 47%。
提升产品质量，客户满意度上升。1999 年开始，起亚采用新的质量控制方法 6 Sigma， 并对所有员工进行培训，以提高他们对质量问题的认识。现代-起亚集团成立后，起亚 建立了一套新车型质量标准，并努力获得 ISIR 认证，以确保新车型零部件的质量。2002 年，起亚的质量管理再次获得业界认可，在韩国国家质量管理会议上获得年度价值管理 大奖。 同时，起亚在各种安全测试中赢得了高评级，巩固了其安全声誉。2001 年，韩 国建设和交通部对起亚的紧凑型轿车 Rio 进行了碰撞测试，将其评为最安全的级别。产 品质量的提高使客户满意度和保留率大幅提升。据 J.D. Power 的数据，起亚汽车 2004 年 12 月的客户保留率为 50.9%，高于 48.4%的行业平均水平。在接受调查的 35 家公 司中，起亚的客户保留率排名第 10 位。
4.2.2 进行经营改革，充分利用协同作用
起亚在生产和销售方面进行了一系列改革，节约了大量成本和资源；同时采用独特的营 销方式进行产品宣传，强化了品牌形象：
（1）生产方面
优化生产线，提升生产效率和产能利用率,并实现专门化生产。根据产品的类型和尺寸， 现代-起亚重新整合了所有汽车装配工厂，使每个装配厂专门生产某些类型的乘用车或 商用车。例如现代-起亚将其他工厂的小型商用车生产线转移到光州工厂，包括蔚山工 厂的 Grace 生产线、所下里工厂的 Pregio 和 Frontier 生产线，使光州工厂专门生产和 组装小型商用车。此外，起亚优化了生产线，提高了车型产量和生产效率。2000 年， 所下里工厂 Carnival 生产线的每小时产量从 18.7 辆提高到 30 辆，Rio 线的每小时产 量从 24 辆提升至 29.3 辆；峨山第三工厂的每小时产量从 33.3 辆提升至 40 辆；光州 工厂货车生产线从 7.5 辆提高到 18.7 辆。随着产品销量不断提升，起亚不断扩建工厂 以扩大产能，2003 年光州工厂年产能从 21 万辆增加到 35 万辆，所有工厂总产能增加 到 125 万辆。
整合生产平台，共享车型和技术，以减少产品成本。在收购之前，现代和起亚分别拥有 12 个平台，总共生产了 41 款车型，现代收购起亚之后，充分整合了双方的生产能力， 共享了动力组件和生产技术，提升了双方生产力。现代和起亚开始共享各自的车型平台。 例如 2000 年起亚发行的 Optima 就是在现代 Sonata EF 车型的基础上改良后推出的； 起亚推出的中型商用车 Pamax 则是现代 Mighty 的改良版。起亚使用了来自现代的动力 组件。例如被收购之前起亚在其所下里工厂生产 1500cc 以下车型的自动变速器， 1800cc 以上车型的零部件则从海外进口。1999 年之后，现代向起亚提供了蔚山工厂生 产的中型汽车自动变速箱，并为起亚的多款车型提供了自主研发生产的发动机，包括小 型商用车 Optima 和 Frontier 的发动机等。同时，现代-起亚将许多制造冲压模具的业务 集中到蔚山和峨山工厂，并开始标准化双方工厂的模具制造过程，使两个工厂生产的模 具可以彼此交换，减少了进口模具需耗费的成本。起亚借鉴了现代汽车的生产技术。 1999 年，现代和起亚开始共享生产技术，将两家公司使用的约 4500 个生产技术术语 标准化，以支持平台的整合和生产设施的共享。起亚采用现代的生产标准计算方法 MODAPTS，来确定自 1999 年以来新车模型装配线的人力分配和生产效率。起亚借鉴 了现代的模块化生产技术，并将其应用于新车型。利用协同作用，起亚的产品成本大幅 减少，毛利润和毛利率迅速攀升。1999 年起亚的毛利率为 15%，2001 年上涨至 21%， 之后一直稳定在 18%~21%之间。
（2）销售方面
重整销售网络，助力产品销售。现代-起亚增加了独立经销商和售后网点的数量，并减 少公司经营的经销商，把市场部门从公司独立出来，代表两家汽车制造商进行销售业务。 此外，为了节省与营销相关的成本，现代-起亚整合了两家公司的产品分销和售后零部 件供应业务。自 1999 年以来，现代和起亚就开始共享配送中心和出口码头，例如 2001 年双方共同成立了韩国罗技公司，负责为现代和起亚提供汽车零部件处理和产品配送服 务。销售网络的整合提升了起亚的销售能力，存货流动性逐渐增强，缓解了库存压力。 1999 之后，起亚的库存周转率和资产周转率呈明显上升趋势，库存周转率从 1999 年 的11.07上升至2002年的23.67，资产周转率从1999年的1.03上升至2002年的1.54， 反映出企业的经营效率和获利能力不断提升。
全方面升级客户服务，提高客户满意度。2001 年，起亚的直营店被改造成高科技服务 中心，维修合作伙伴数量也有所增加。通过加强维修合作伙伴评级制度，使用集成的支 持系统，起亚能更方便地为客户提供优质服务。2002 年起亚推出 Q~Service 计划全面 提升客户服务形象，通过建设综合服务管理系统为客户提供一站式服务，使客户在购车 和售后环节拥有更优质的消费体验。尤其在售后服务方面，起亚汽车承担全部的维修和 保养责任，成为韩国首家为客户投诉支付赔偿的汽车制造商。为确保技术和质量始终保 持高水平，起亚对维修技术人员进行了培训，通过卫星广播和互联网向维修设施传送技 术，并扩大了新一代诊断系统（如 Hi~DS、Hi~Scan PRO 等）的使用范围。客户服务 的升级提高了起亚的客户满意度。2002 年，在韩国管理顾问协会编制的韩国客户满意 度指数（KCSI）和韩国标准协会编制的服务质量指数（KS~SQI）两项指标中，起亚均 获得了韩国国内汽车服务公司中的最高得分。
采取多种营销方式，建立品牌形象。起亚采取了多种不同的营销方式以提高产品销量： 一是将新品发布与文化活动相结合。2002 年新 Optima/Magentis 和新 Rio 的首次发布 与国际设计师 Park Ji-won 的时装秀和著名摄影师 Kim Joong-man 的展览同时举行， 以展示更高端的产品形象。二是通过互联网进行宣传。起亚在一家高尔夫网站上与韩国 的在线内容提供商 Daum 联合发布广告，提高消费者对新车型的认知度和接受度。三是 赞助体育赛事。起亚冠名赞助了一家职业棒球队，将其命名为起亚老虎队；并从 2001 年开始赞助各种国际体育赛事。通过这些体育比赛的大量曝光，起亚提升了世界各地的 品牌知名度。
4.2.3 现代提升品牌竞争力，稳固行业领先优势
多款车型连续畅销，在高端汽车和紧凑型 SUV 市场表现优秀。收购起亚之后，现代对 原有车型进行了换代升级，提升了产品质量，例如 2002 年索纳塔 Sonata 被 J.D. Power 选为性能、驱动和设计研究的第一名。同时，现代推出了多款豪华轿车，例如 Tuscani, Terracan, XG 等，其中现代 XG 在 2001 年被日本《日本经济新闻》评为日本新车型中 最杰出的产品。此外，根据 2002 年 Strategic Vision 的总价值指数，现代汽车在竞争激 烈的紧凑型 SUV 市场上的首次亮相被评为同类产品中的最佳选择，尤其是现代 Santa Fe 连续几年获得市场好评，在 J.D. Power 的 2003 年汽车性能、执行和布局（APEAL） 研究中被评为第二最佳入门级 SUV。
重组供应商网络，优化汽车零部件供应链。收购之前，现代和起亚均维持着单一的汽车 零部件供应网络，多数供应商直接向这两家公司提供汽车零部件。但这些供应商大多是 小公司，且缺乏自己的研发功能，依赖于两家汽车制造商的汽车零部件开发技术。因此 收购之后，现代-起亚对其汽车零部件供应商进行了重新配置，减少汽车零部件一级供 应商的数量，并将那些被排除在外的供应商归为二级供应商，向一级供应商提供零部件。 1999 年现代汽车和起亚汽车建立了汽车零件供应商的联合数据库，通过标准化的管理 程序来管理汽车零件供应。
提升模块化生产水平。现代-起亚集团推进模块化生产方式，将现代 Mobis 公司作为核 心模块汽车零部件的专业供应商，供应产品包括底盘、车身框架和仪表盘。现代-起亚 不断增强现代 Mobis 开发和生产汽车零部件的能力，以将现代和起亚的整体模块化水平 提高到 35~40%。
利用协同不断提升竞争力，稳固领先地位。现代收购起亚之后，现代汽车利用协同效应 不断提升产品力和品牌竞争力，产品销量和企业净利润的迅速增长，同时现代在韩国汽 车的市占率也不断提高，其市占率从 1998 年的 39.5%增加至 2001 年的 48.7%，之后 市占率稳定在 47%~50%之间，现代在韩国汽车市场的领先地位更加稳固。
本章小结
现代收购了起亚汽车之后，成立了现代-起亚汽车集团，现代汽车和起亚汽车仍独立运 行。双方通过整合生产、销售、技术等方面的资源，提升了企业的效率和竞争力。不仅 提高了国内的市占率，也提高了集团在国际上的竞争力。
五、双品牌协同发展，国际化更进一层（2005~2012）现代-起亚集团在全球范围内进行统一布局，通过共享双方资源加速向新市场渗透，提 升两个品牌在国际上的竞争力。本章分析了现代和起亚如何进行品牌差异化管理并扩大 国际市场。
5.1 现代与起亚协同发展
现代汽车和起亚汽车在市场上独立运营和销售。因此现代-起亚集团十分注重品牌的差 异化，从产品特色、目标客户群、品牌价值观等方面进行了严格的区分，强化了各自品 牌的特色，尽量避免现代-起亚之间的竞争。
5.1.1 起亚汽车注重设计，面向年轻客户群
建立独立的设计中心，提高产品辨识度。在设计上，起亚汽车希望自身产品能有独特的 识别度，因此新建了完全独立于现代汽车的设计中心。2007 年，位于德国法兰克福的 欧洲设计中心竣工；2008 年位于加州尔湾的美国设计中心建设完成。这两个设计中心 使起亚能更好地迎合欧洲、北美消费者的生活方式和产品需求，为当地消费者设计出风 格独特的产品。
聘请知名设计师，重视品牌定位和产品设计风格。2006 年，起亚汽车任命彼得•施雷耶 (Peter Schreyer)担任首席设计官，施雷耶是汽车行业的知名设计师，曾设计过新甲壳 虫和奥迪 TT 等世界知名汽车。施雷耶负责起亚在国内外的品牌定位和产品设计，针对 年轻、有冒险精神的目标客户群进行产品设计，使产品符合起亚“令人兴奋和鼓舞人心” 的品牌价值观。同时，受韩国本土的文化的影响，起亚汽车的设计始终拥有独特的韩国 风格。凭借这种独特的产品设计方式，起亚的多款汽车获得了国际知名设计奖项。
加强“设计起亚”战略，营造基于设计的企业文化。2005 年，起亚汽车将“设计”指定为 企业发展的核心，希望凭借卓越的产品设计赢得更多市场份额。为保持创新活力和为设 计提供灵感，起亚在 2009 年光州设计双年展上创建了“起亚设计艺术作品”画廊，在其 中展示了起亚产品设计师的作品，使普通消费者能深入了解产品设计的创作过程，体会 起亚的设计价值。
提高品牌竞争力，在全球市场上树立独特的品牌价值。2005 年开始，起亚为 PI（产品形象标识）和 DI（设计标识）制定了发展战略，专注于提高品牌知名度和企业形象， 以加强自身品牌识别度。为提高品牌竞争力，起亚采取了一系列措施：一是定期监控品 牌发展趋势。起亚聘请专业的市场研究人员来分析消费者对品牌的看法，并定期进行大 规模的跟踪调查来监督品牌发展情况，以了解起亚品牌在全球范围内的竞争力和劣势， 同时，针对品牌发展现状及时进行报告。二是加强员工品牌管理意识。起亚在公司内部 制作并分发各种品牌推广工具，将品牌意识渗透给每位员工。例如将起亚品牌标识贴在 包括会议室和培训中心在内的主要设施中，并在文具和日历等各种办公工具上印有起亚 品牌标识，以传递企业的品牌特色。三是向客户传递企业价值观。起亚将品牌标识应用 在所有销售、服务和生产场所，向客户展示企业年轻动感的品牌特质。例如 2011 年， 起亚开放了工厂参观，在展示厅和游览路线中配备了各种交互式数字设备，包括触摸屏， PDP、多功能显示器和电子登记册。每家工厂的展示厅都提供信息指南，并以视觉方式 展示起亚的历史，设计，技术和生产过程，从而使参观者可以生动地体验起亚汽车的生 产历程，加强产品宣传。起亚采取的品牌发展战略成效显著，根据品牌绩效指数（BPI） 调查，起亚汽车的品牌竞争力从 2005 年的 76％提升至 2009 年的 84％。
5.1.2 现代汽车注重质量，品牌价值提高
加强质量管理，提高产品质量。因产品质量提升，现代汽车在 J.D.Power 上的得分和排 名逐渐升高，汽车质量和产品价值在业界不断获得认可。2005年，现代汽车在J.D.Power 初始质量研究（IQS）中的排名从 2004 年的第四位提高到第三位，同年推出的紧凑型 SUV Tucson 2005 款是该年度业内推出所有车型中质量最高的。2009 年，现代汽车在 J.D. Power 进行的初始质量研究（IQS）中获得了 114 分，比 2008 年的 95 分高出 19 分，使现代汽车在通用品牌类别中位列第一。2010 年，现代汽车在德国和美国的质量 与客户满意度方面达到业界最高水平，颇具影响力的德国汽车杂志《Autobild》向现代 汽车公司颁发了最高质量奖；J.D. Power 将 Accent 评选为小型车质量第一名，Elantra 获得中型车第三名，Sonata、Genesis 和 Tucson 的得分均在同类车中排名前五。
提升汽车安全性，在安全性方面获得广泛赞誉。现代非常重视汽车的安全性，在各款车 型上都配备了充足的安全装置。例如 Azera 具有同类产品中最标准的安全系统，包括车 身电子稳定性调节系统（ESC）；车上配备了 8 个标准安全气囊，还配备了主动式前部头部保护装置，可防止追尾发生时导致颈椎损伤。这些安全装置起到了一定作用，2006 年，Azera 获得了 IIHS 最高碰撞测试等级，这意味着驾驶员在面对面碰撞时遭受致命 伤害的可能性要比评级不佳的车辆少 46％。
品牌价值和竞争力大幅提升。随着质量的提高，现代的品牌价值迅速提升。在 2005 年 跻身全球 100 个最佳品牌之后，现代汽车稳步提高了品牌排名和地位，在 2010 年总体 排名上升至第 65 位，品牌价值为 50 亿美元，与 2005 年的第 84 位相比跃升了 19 位。
5.1.3 品牌管理方式科学
现代收购起亚之前，产品阵容和定位较为相似，收购之后双方对产品线和品牌定位进行 了调整，采用多种方式避免内部品牌竞争，使两个品牌更好的协同发展：
第一，产品特色和目标客户群不同。起亚汽车的产品以设计为核心，目标客户群为年轻 人， “The Power to Surprise”的企业口号反映品牌定位重点在动感、活力上；而现代汽 车更强调产品质量，“Drive your way”的企业口号传达出现代汽车“优雅而自信”的品牌属 性。
第二，建立统一的品牌发展计划。双方在产品开发、设计、营销、销售和售后服务等领 域实施一致的品牌提升计划，通过宣传不同的品牌形象，提升集团的整体市场份额。
第三，同级产品错峰推出。现代和起亚推出的车型众多，不可避免会产生市场交叉。为 避免在同一市场上进行正面竞争，现代和起亚同级车的推出节点通常存在时间差。例如 现代 Elantra 在 2000 年和 2006 年进行过换代升级，与这款车参数类似的起亚 Cerato 在 2003 年推出，和 Elantra 的两次换代都间隔较久，尽量避免双方在同一细分市场直 面竞争。
5.2 国际化更进一层，海外销量贡献明显
现代-起亚集团在全球范围内进行布局，将销售、生产、研发等网络共享，以加快集团 的全球化进程。2012 年，现代-起亚集团总销量位于世界汽车制造商的第四名，其中海 外市场的贡献极大。
5.2.1 全球营销，多维宣传
建立全球销售网络，提升销售能力。现代-起亚集团在全球各地建立了分公司和销售处， 完善本地化销售，更好地满足当地市场需求。起亚在全球各大城市招募了出色的经销商， 并带领海外经销商访问韩国总部和生产研发设施。从 2009 年开始，现代汽车一直根据 新的公司设计标准在全球范围内改造经销商陈列室，并实施了多项教育计划，包括“总 经销商教育计划” 等，以加强经销商管理，提升每个经销点的客户体验。
现代-起亚集团为了促进产品销售和强化品牌形象，在全球采用了多种营销方式进行宣 传：
积极参加车展，举行产品展示。现代汽车一直积极参加各种世界著名的汽车展，包括北 美国际车展，日内瓦车展，法兰克福车展，巴黎车展和中国的北京/上海车展。现代汽 车通过在全球领先的车展上展示其概念车来展示未来汽车的设计方向，并构思了一种新 的展台设计，以更有效地传达现代品牌形象。此外，现代汽车在世界各地举行展示，使 更多消费者有机会直接体验现代汽车。根据当地文化特色和消费者偏好，现代设计了因 地制宜的介绍方式和体验活动，使消费者能有机会根据技术、性能和其他特性来试用和 评估新车。
通过社交网络宣传。2007 年，起亚创建了官方博客“起亚 BUZZ”，以便与全球市场的 客户（尤其是年轻客户群）建立牢固的联系；并通过各种在线媒体传达起亚汽车的最新 动态，推广企业社会责任计划，例如“起亚全球工作营”和“EcoDynamics 路线图”等。此 外，现代汽车利用 Facebook 在新车推出时进行宣传。例如 Accent 推出时，现代投放 了一部展示其独家投影映射技术的影片，作为视频广告宣传；Veloster 推出时，现代鼓 励车迷们创作以“期待意外”为主题的视频，并通过投票选出了出现在 Facebook 主页上 的最佳视频广告。通过社交网络进行宣传，能提升车迷们对品牌的忠诚度，同时也让非 车迷们有机会更好地了解现代品牌。
通过文化活动进行营销。现代汽车是 2011 年 Youtube 交响乐团的独家赞助商。Youtube 交响乐团是一个大型的古典音乐音乐会，受到全世界音乐爱好者的欢迎，从试演到最终 成员的甄选以及音乐会现场直播的整个过程，都通过 Facebook，Twitter 和博客等各种 SNS 渠道在全球范围内共享。对于现代汽车来说，这是留下品牌良好形象的好机会。
通过体育活动进行营销。体育营销是起亚全球营销战略的支柱。现代-起亚首次对国际 体育赛事进行赞助是在 2002 年，起亚与网球公开赛四大满贯赛事之一的澳大利亚网球 公开赛签约，成为主要赞助商，集团品牌和产品通过展厅和提供运输车辆等方式获得较 高的曝光。之后，集团扩大了赞助范围，包括足球、板球、高尔夫等多种体育项目，以 覆盖不同地区和阶级的潜在消费者群体。
5.2.2 建立全球生产和研发网络
建立全球生产和研发网络，更好地满足当地市场需求。为加速渗透新市场，现代-起亚 在重要市场建设生产设施。现代公司通过在印度和中国等大型新兴市场建立生产设施， 以满足每个市场的需求，进一步扩大全球网络。同时，现代-起亚在全球范围内设立技 术研究中心、设计中心和试验场，确保产品的研发和设计能跟上甚至带领全球趋势，并 在不同环境条件下，使用最先进的设备对产品进行严格的测试，提升产品质量和可靠性。
5.2.3 欧美市场与新兴市场并举
2005 年之后，现代-起亚集团在全球各地区销量实现增长，在以中国和中东地区为代表 的新兴市场上表现尤其亮眼，在欧美等传统重点市场的发展也取得了新进展。
（1）中国市场
中国市场快速增长，抓住机遇获益市场红利。2000 年，现代汽车在中国建立了一家年 产能 30 万辆汽车的工厂，开始了进军中国市场的进程。之后，现代与中国银行签署了 一份额度为 5 亿美元的全球信贷合同，促进集团在中国市场的扩张。2002 年，在中国 加入WTO后，现代汽车成为首家获得中央政府批准在华生产乘用车的外国汽车制造商。 现代与北京汽车工业控股有限公司（北汽控股）合作，在中国独特的商业环境下实施本 地营销和管理决策，并通过与韩国领先的零部件和技术供应商合作，以建立一个有竞争 力的供应网络。起亚在中国的发展路径与现代类似，在 2001 年与东风汽车公司和江苏 悦达投资股份有限公司合资建立了东风悦达起亚，之后建立了两家中国工厂，在中国进 行本地化生产与销售。2005 年之后，中国汽车市场规模大幅扩张，总销量从 2005 年 的 575.7 万辆上升至 2012 年的 1930 万辆。现代-起亚抓住了发展机遇，不断扩大产能、 强化供应和销售网络，使其在中国市场的销量和份额迅速增加。2004~2012 年，现代 汽车销量从 2004 年的 180 万辆增加至 2012 年的 397.8 万辆；而起亚汽车销量从 2004 年的 78.9 万辆增加至 2012 年的 284.8 万辆。
（2）中东市场
更换中东市场经销商，举办销售考察研讨会，提高中东市场销售能力。为提升集团在中 东市场的销量，现代和起亚采取了各种措施以提高销售能力。起亚汽车更换了表现不佳 的经销商，并对经销商进行培训，以 提高销售能力和维修能力，保持客户忠诚度。此外， 起亚汽车积极参加本地投标的订单，扩大业务范围。而现代汽车根据中东地区的经济和 文化特点量身定制营销活动，努力提高汽车销量和客户满意度；并在首尔举办了 2006 年非洲和中东地区销售考察研讨会，负责销售的高管们在会上学习并分享了成功案例， 使其他参会者更了解现代汽车的经营战略。通过这些措施，现代-起亚在中东市场的销 量增长十分迅速，起亚的汽车销量从 2007 年的 2000 辆增加至 2012 年的近 51 万辆； 现代的汽车销量从 2007 年的 2.3 万辆增长至 2012 年的 22 万辆。
（3）美国市场
推进设计研究中心本地化，更好地贴近当地市场。现代-起亚集团在美国加利福尼亚州设立了设计与研究中心，在加州的莫哈维沙漠中设有试验场，在密歇根州设有现代起亚 美国技术中心。这三个中心合作开发新的设计和技术，以完善现有产品并开发面向美国 市场的新车型。每个工厂都拥有最先进的设施和技术，其中包括加利福尼亚设计与研究 中心提供的世界上最先进的可视化图形和粘土建模技术，以及测试场大约 4,300 英亩的 广阔面积。
SUV 车型获得好评，驱动汽车销量总体增长。美国消费者喜欢户外活动和家庭活动， 因此 SUV 一直是美国市场畅销车型。现代汽车充分了解这一点，在北美市场推出的 Santa Fe 和 Tucson 获得了广泛好评，进一步提升了美国市场的销量，2004~2012 年 现代汽车销量从 41.8 万辆增加至 70.3 万辆。同时，起亚汽车在美国市场销售的 SUV 车型 Sportage 和 Sorento 一经推出就十分畅销，为起亚在美国市场的销量作出了巨大 贡献。起亚汽车在美国市场的销量从 2004 年的 27 万辆增加至 2012 年的 55.8 万辆， 实现翻倍增长。
为美国客户提供多方面的保障，满足消费者需求。现代汽车在进入美国市场初期，汽车 质量较为一般，只能在低端车市场拥有性价比优势。为提升产品价值，进入较高端的市 场，自 1999 年开始，现代提出了行业最高标准的保修服务，承诺十年内保修和 10 万 英里内保修。通过采取业内最高的质保标准，现代汽车的售后服务质量获得了消费者好 评，在美国的客户满意度一直保持较高水平。
获得质量认证，强化生产系统。2006 年，现代汽车的美国工厂通过了国际汽车工作组 （IATF）最严格的质量管理标准 ISO / TS 16949 的认证。工厂内的生产制造系统包括 250 多个焊接机器人和其他机器人，这些机器人使用光学传感器检查焊接工作，该传感 器可测量公差以确保在整个装配区域中均能牢固焊接。此外，为保障产品质量，生产系 统会对车身进行 11 次无暇修整，并对每辆组装好的车辆进行 2.3 英里的强制性测试， 以检查所有发动机和电气系统的运行情况。
（4）欧洲市场
实现生产与研发的本地化。2009 年，现代汽车通过在捷克共和国建设年产能 30 万辆的 生产工厂建立了欧洲制造基地。之后，年产能 15 万辆的俄罗斯工厂于 2011 年全面投 入运营。此外，现代-起亚集团在欧洲建立了研发中心，包括测功机、底盘测功机、测 试台以及 NVH 和 K＆C 测试室等高级设备，并致力于柴油发动机的研发，使现代和起 亚汽车能够使用排放分析设备满足欧洲对环保汽车的需求。
推出专门针对欧洲市场需求的车型。现代汽车推出专门针对欧洲市场的 i 系列汽车，包括i30 和i20等畅销车型，其中i30以欧洲生活方式偏爱的设计合理性和实用性而诞生， 在英国和智利赢得了 2012 年度最佳汽车大奖；在安全性评估中，i30 在欧洲 NCAP 和 澳大利亚的 ANCAP 安全评级中获得了五颗星，证明了 i30 的高性能和普遍吸引力。起 亚也推出了 Cerato 的欧洲版 cee’d，由起亚在德国的欧洲设计中心开发，针对欧洲市场 推出了 5 门版车型，更好地适应欧洲客户的需求。此外，起亚为该款车型提供了欧洲市 场所有汽车制造商中最长的保修期，包括 5 年的整车保修期和 2 年的动力总成保修期， 以吸引更多客户。新车型为现代和起亚汽车在欧洲市场的销量增加作出了极大贡献，现 代汽车的销量从 2004 年的 32.4 万辆增加至 2012 年的 68.2 万辆，起亚汽车的销量从 2005 年的 18.4 万辆增加至 2012 年的 55.9 万辆，集团销量大幅提升。
本章小结
现代-起亚集团在 2005 年之后加速实现全球化发展，为了使两个品牌更好的协同发展， 双方通过不同的产品设计和差异化的品牌形象，增加两个品牌的区分度。同时，为更好 地进行全球化管理，集团将研发、销售、生产网络共享，并实现本地化战略，以更好地 适应当地消费者需求。
六、投资策略韩国汽车工业起步于 20 世纪 50 年代，以起亚和现代为代表的汽车企业先后成立，这 些汽车公司最初主要是从国外进口半成品和零部件，然后在韩国国内组装。韩国汽车企 业发展过程中，不仅得到了韩国政府的政策引导和支持，而且积极学习国外先进技术， 通过多年的努力，现代、起亚等企业逐步具备了自主开发车型的能力。70 年代后期， 韩国汽车企业开始向海外出口，到了 80 年代后期，以现代为代表的韩国车企进一步扩 大在海外市场的销售规模，尤其在美国市场的销量快速增长。
从起亚的破产和现代收购起亚的案例，我们可以得到不同的启示。
（1）企业即使处于高速发展阶段，也应重视自身的抗风险能力。
起亚是韩国最早成立的汽车制造企业，早期主要生产小型商用车，在政府解除了“合理 化政策”之后，起亚开始在乘用车市场发力加码。90 年代开始，为了提高在汽车市场上 的地位，加快发展，起亚进行了大量投资，生产能力快速扩大。然而，公司销量增长的 速度并没有匹配上产能扩张的速度，公司的产能利用率持续走低，同时，为了扩大生产 规模，起亚进行了大量的贷款，这不仅增加了起亚利息费用的负担，也提高了起亚资产 负债率。持续恶化的盈利能力和较高的资产负债率，反应了起亚抗风险能力的弱化。 1997 年亚洲金融危机爆发，起亚陷入了破产危机。
行业在高速发展的时候，有望带给企业更多的机会。如果企业战略正确，把握行业的红 利，有望事半功倍，加速发展。但是任何时候公司都应该保持危机意识，在考虑发展的 同时，不能忽视自身的抗风险能力。否则，一旦发生系统性风险，出现黑天鹅事件，公 司很有可能陷入无法应对的状态，甚至出现破产的情况。
（2）企业进行收购后，科学地处理不同品牌之间的关系，至关重要。
起亚破产之后，现代对其进行了收购，双方成立了现代-起亚汽车集团，并进行了一系 列资源整合。双方整合了生产、研发和销售等领域的资源，提升了企业的效率和竞争力， 两个品牌在韩国和海外的销量均有提高。现代和起亚原本的品牌层次和产品定位较为接 近，让两个品牌层次较为接近的品牌协同发展，需要科学的经营策略。现代-起亚的举 措具有借鉴意义。
两个品牌强调不同的品牌形象和产品特色。起亚更强调产品设计，不仅建立了独立的设 计中心，也在欧洲和美国成立设计中心，“The Power to Surprise”的企业口号反映其动 感、活力的特点，目标客户群主要为年轻人。现代则更加强调产品的品质，其“Drive your way”的企业口号希望传达出 “优雅而自信”信号。此外，现代和起亚两个品牌在推出同 级别车型的时候，通常会存在时间差。两个品牌通过错峰推出同级别车型的方式，尽量 减少两个品牌之间的竞争。
成功的收购，通过整合双方在研发、生产和销售领域的资源，可以提升企业的竞争力。 但是收购之后应通过科学的方法处理不同品牌的关系，给予不同品牌各自有特点的品牌 形象和产品特征，尽量避免品牌之间的竞争。
在选择投资标的的时候，不仅要考虑企业的成长性，也应该重视企业应对风险和危机的 能力，尤其是在经济下行的时候，应优先选择财务稳健和业务扎实的公司进行投资。品 牌管理对于所有企业而言都至关重要，尤其是对于多品牌的企业。能够给与不同品牌清 晰的定位，科学处理品牌关系的企业，更有可能取得好的经营成果。
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（报告来源：招商证券）
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