写在前面：
1 引语
2 在试产各阶段，甲乙方如何通过项目管理工具实现高效协作的。
3 甲方出需求后，乙方工作详细解刨。
4 如何快速看明白试产订单。
1 引语
在上一期我们介绍了项目经理在跟进一款产品的时候，是基于哪些阶段来进行的。如下：
今天我们将针对上图红圈部分每个阶段的工作流程进行更进一步的剖析。本篇属于试产-方法-矩阵中的一部分，根据如下索引图可以通过后台回复关键字找到本篇：
2 试产中的项目管理工具
我们现在以其中一个阶段为例子进行说明（Risk Ramp前该方法通用），如下图，我们选择DROP阶段，并且将它涉及到的工作进行分解：
图中我们将该方法分解为4个步骤，由于篇幅有限，今天我们仅对步骤1和步骤2进行详细说明。
3 甲方出需求后，乙方工作详细解刨。
在步骤1是甲方出原理图，乙方规划方法，这里有些没有参与过产品管理的大大可能不是很理解什么是原理图，其实Pan在这里用了一个自己觉得能够概括跨行业的词汇。因为在各行业中这原理图涵盖的内容是不同的，我们以几个行业为例尝试进行说明：
#1 在电子线路板（Main Logic Board主芯片板）行业，原理图也叫做集成电路原理图，这张图中会详细说明了PCB（Printed Circuit Board印刷电路板）的层数（每层都是不同的电路，各层电路相互搭配构成完整的电路），以及每一层详细的集成电路原理（如果您在这个行业，您公司的硬件/电子/绘图工程师可以看懂）。针对一些那些非常复杂电路板层数的电子产品，客人也会提供Gerber文件（描述不同层数如何搭配）或者更多，由此乙方可以生成BOM（Bill of Material 物料清单）装配图，这张图是根据电路图生成的一个标注有每个电子元器件的位号（在PCB板上的位置）的详细图示。有了这个清单之后乙方就需要进行很多文件/资料准备，包括主芯片IC（集成电路Integrated Circuit）里面的软件烧录来源（客人提供来源），不同设备/产线（贴片机/回流焊/波峰焊/AOI/手插件等）的调试或者协作，制作不同的操作指南（SOP Standard Operation Process），物料供应（客人指定以及非指定）等，准备妥当后，乙方呈交生产设计DFM（Design For Manufacture）给予甲方审核。
#2 在外观/结构件/模组/整机组装行业，原理图也叫做图纸，这张图一般分为几部分，第一部分是3D渲染图，能够在绘图软件上看到设计的外形和各部分的尺寸，第二部分是2D描述图，这张图上详细说明了关键配件或者尺寸的公差，各项测试的需求甚至生产的要求。乙方拿到这些图纸后，需要针对图纸上的各项描述进行生产/测量/品质设计，无法实现/不理解的部分需要跟甲方保持及时沟通，准备妥当后，乙方呈交生产设计DFM（Design For Manufacture）给予甲方审核。
#3 在电子元器件/周边辅料/生产设备/测量设备行业，原理图根据不同的需求而定，有些是一个文件要求，有些是图纸的一部分，但是因为这些行业所生产产品的认证不涉及到上文提到的复杂的阶段性认证，所以本篇不予讨论。
在步骤1中，项目经理往往需要使用到如下几种项目管理工具：
#1 甘特图和时间线，这种专业词汇听上去非常高大上，也不好记。但实际上各位大大只需要记住它就是一个记录项目分解工作时间点的表格就可以了。一般来说，项目经理在接手如上甲方的需求后，因为产品的设计会涉及到非常多的部门参与，启动项目大会上，一定要把各个部门所需要参与和解决的事项一一列清楚说明白，在这个大会之后，项目经理就可以拿到很多信息，包括完成甲方设计需要准备的工作，大家提出的所有待确定问题，各事项的责任人，约定的完成时间等等，有了这些就可以制作一个甘特图 里程碑。
从上图我们可以看出来，这种图最大的特点就是一目了然，可以清楚的看到目前项目推动的进展在哪里和延迟的问题点，但是甘特图在实际工作中应用非常之小，究其原因是因为制作这种图很繁琐，并且需要逐格来更新，同时这个图中多个任务分支同时发生变化的时候，那项目经理就要花费非常多的时间来进行图中内容的调整。并且如果您每天花费大量时间来做这种事情，那么现场跟进的成果肯定会落下（重要事情现场跟进永远是项目经理工作的第一原则），实战作用并不大。那么为什么Pan还要把这个图放在第一个项目管理工具里面呢，原因很简单，因为——这个图可以进一步进行文字简化，放到PPT里后，则是给你的上级或者老板汇报的必备工具，在工作中就可以叫它为High Level（高级别）报告，通俗点说就是不食人间烟火不接地气的报告。
#2 状态表，点检表（Check List）或者在本子记笔记。这个是最实用的项目管理工具了！为什么要记录呢，因为在实战中，工作量是一直持续加大的（就职的公司业务很差就会比较闲），您不可能永远记得所有的事情是不是都如期完成了，同时也不可能指望别人都非常自觉的做完你指定的工作。所以手边永远带一个记事本记录下所有的事情，下班忙完不要急着离开公司，对照您的记载，在办公室使用如下图表理一下今天的跟进工作是不是已经如期全部完成，相信您每天都会有新的发现。
同样的，刚才在上一环节提到的内容延伸——切忌在有高层参与的项目大会上，直接把明细点检表甚至您的草稿笔记拿出来讲，必须简化为甘特图和里程碑。这个项目管理工具的特点就是实用但难登大雅之堂，因为如果您给高层讲细节，就会耽误他非常多时间来听（多数也不愿意听），其次是他可能不是很了解细节，万一您讲的东西他认真听了并片面理解了，然后突发奇想给出不同方向的指示，就不好跟进了。
4 如何快速看明白试产订单。
在步骤2是甲方认可方法，乙方规划4M1E，同时甲方给出需求。在乙方规划4M1E里面，同样的上面提到的两种管理工具会有用到，这里不再赘述。我们需要重点说明的是：如何阅读理解甲方给出的试产订单需求。
因为在试产中产品在同一模块的供应商/设计/软件/版本等等会有很多种，那么简单的图表是无法表示甲方的需求的，所以这时候就出现了标注了不同类型产品设计搭配的组合图表，也就是生产订单，有一些甲方会把它叫做生产矩阵（Build Matrix）。我们以某产品只有2个部件为例，做了一张草图供各位大大查阅这种类型的图表（实际生产中可能某些产品需要选择的部件数目会远远大于此，无论部件多少，逐行去看就可以明白）：
这样的图表看上去也并不复杂，即使出现很多种选择也可以逐步剖析。问题是——如何具备前瞻性来观察图表中的隐藏信息：
#1 关于那些出现在订单中，但是暂时没有被选择的设计或者供应商，但是既然出现在那里，就代表着它将来有被使用的空间，作为项目经理就有理由未雨绸缪同步规划4M1E给到该设计（在不会耗费大量成本前提下）。以免将来出现选择手忙脚乱的局面。
#2 有一些行业，它们的这种组合订单会非常复杂，以至于甲方的雇员繁忙中出现了某些笔误，作为项目经理，因为您非常熟悉公司生产的产品，所以您明白这肯定是个笔误并且完全理解甲方想要表达的意思。这时假设您有两个选择，第一是让花时间沟通让甲方纠正，第二是主观臆断甲方意思并按照自行理解来生产。如果您怕麻烦选择了第二条，将来一旦因为您臆断的选择导致产品报废，您的项目组就可能出现严重的背黑锅问题。因为这种图表在某种意义上就是订单，具备法律效力。
#3 在不同阶段交替的时候，可能会出现不同软件/图纸/电路的版本更新，负责订单的甲方却迟迟没有更新对应版本号。这时无论生产交期多么紧迫，您的压力多么大，一定要耐心等待甲方更新的订单发行再安排生产。
如上为今天的内容，如果您有好的建议或者任何问题，请回复到我们后台，大家共同进步，感谢关注！
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