1. 关注长期目标，把团队里每一位小伙伴的能力培养作为重心，团队成功的关键在于培养人才。“造物先育人”。
过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。丰田成功的秘密是培养普通的人来达到预期的效果。
2. 要以市场为导向，培养能够适应客户不断变化的需求，能及时应对市场变化的复合型人才。团队成员要坚持站在用户视角定义什么是价值，以此制定团队工作计划。
这个世界的不确定性在急速增加。如何对抗不确定性？最好的办法就是PDCA。从产品到营销方式都要鼓励员工创新。大胆假设、快速试跑、小心求证、迭代升级。
3. 要逐步建设团队改善文化，领导以身作则，让团队伙伴从道、法、术多层面完善自我，实现人生价值，而不仅仅培训工作技能。员工培养要总体优化。
4. 管理者引导团队成员做事首先要建立标准，而且标准要逐步提高，这样才能不断找到差距，持续提高自我修养。问题 = 标准-现状。标准化是一切改善的基础。
5. 不要怕出现问题，更不要在问题发生后掩盖问题，大家都把问题作为改进组织和个人的机会。丰田人经常讲: 问题是财富。
6. 当团队经营活动中经常出现同一类问题，或者出现较大的问题时，不要带伤作业，要暂时停下来，组织相关人员，找到问题产生的根本原因，找到有效的对策，让此类问题彻底消除，不再出现。
7. 丰田和丹纳赫人事管理的制胜点是把人当资源，把“人”看成公司扩大与发展的关键。
曾经有管理者建议把员工分成ABC三个等级，在每个团队中必然有业绩最差的10%员工，这些人应该被炒鱿鱼。这个理念的缺点是：员工变得疏离、不投入、使团队无法团结一致以应对市场变化。
精益改善的创始人大野耐一指出：“精益概念很容易了解，却非常难做到，关键在于组织是否实现了以人为核心的变革。要给员工思考的空间, 引导出他们的智慧，员工奉献宝贵的时间给公司, 如果不妥善运用他们的智慧, 是最大的浪费。”
8. 把团队每一位小伙伴当作亲人一样，去关注他们的基本需求和成长，然后能用有效的方法去培训团队伙伴，同时以身作则率先垂范。领导 = 亲、师、君。
丰田“工作指导方法”的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。
在为欧美的经理人讲解丰田方式时，遇到的最大挑战是：他们想当经理，而不是教师。但是在丰田，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田的第一要务。全体员工的培训及能力发展是公司人事制度的一部分。
丰田的领导者始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养出来的人才。丰田公司最重要的投资是对人的投资，关键不在挑选人才，而在把普通人培养为人才。
对员工进行指导，以确保他们在工作上取得成功。为员工提供工作上必要的技能，提升他们的能力，这些做法终于使他们找到了更多通往成功的道路。只有下属成功，自己才能成功，企业才能活得长，活得好，员工离职率自然就会下降。
通过赋予员工知识、技能、职权和愿景，让每个人都能变成神通广大的孙悟空，让每个人都能独当一面，让每个人都能有本事。
9. 丹纳赫和丰田鼓励员工经常到现场观察问题和解决问题，“他们经常不在办公室，而是深入一线”。实践是检验真理的唯一标准。
10. 有责任感的领导，遇到问题时，不会先去追究个人的责任，而是马上问五个为什么，查找问题产生的根因：是流程有问题？还是根本就没有工作流程和标准？有没有建立防错机制？
11. 精益领导人会经常引导员工，做一项工作之前先做好计划，然后再去快速行动，只有这样才会有真正的执行力。有流程，有计划，有合适的人去做正确的事。
12. 丰田“改善”最终上升到全员参与，打造学习型组织。
只有人能够思考问题、解决问题和改进问题。一个学习型团队往往会拥有最好的组织绩效。有了员工智慧的主动发挥，才有真正的团队战斗力。
作为团队领导人，以上12条，你做到了吗？
领导力的定义是：有人跟随。有人跟随你，你就是领导。
有很多人愿意长期跟随你，你的组织才能取得长期的成功。
