果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例
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问题
各位朋友在员工挽留方面都有什么经验，可以分享一下么？
群友互动 1
@Zaks
看离职原因。
有想法了，心就飘了。
群友互动 2
@Horace
马斯洛的需求层次。
群友互动 3
@黄勇
离职正常，重要的是离职的是谁？一个管理者不可能满足所有的人。
对自己的员工，还是要有一个优先级，一个风险评估清单，一个风险应对计划。
群友互动 4
@玉林
大部门是较为优秀的人才离职，有要求，有追求的人。
全景图分析
诊断
看到这个问题，首先会好奇：
为什么要挽留呢？员工离职给团队造成了什么问题呢？
不知道各位是否可以分清楚「事实」和「问题」。
「员工离职」 —— 是事实。
这个事实，究竟给这位管理者带来了一个什么问题，可能是下面其中的一个或多个。
- 这个员工作为核心人才想继续留用。(留用和激励，团队建设范畴)
- 这个员工离职会对其他员工产生负面影响，影响团队稳定。(团队稳定性，团队建设范畴)
- 这个员工很难沟通，他提离职不知道怎么和他聊。(管理沟通范畴)
- 这个员工手头的工作很重要，交接起来很有挑战。(轻重缓急，任务管理范畴)
- 这个员工的离职，对于管理者自己的管理方式带来了挑战。(自我认知，角色认知范畴)
- ……
针对「员工离职如何挽留」这个问题，界定清楚我们要解决的到底是什么问题，才是第一位的。
我们今天从选才育才，也就是团队建设角度来解读。
应对思路
团队建设
一个团队的梯队，就好像一个团队的骨架子。骨架子是否健康良好决定了团队是否健壮。
通常所说的「梯队建设」，其实包含了「梯队规划」和「梯队培养」两部分内容。
选才：是外部招聘还是内部选拔，可根据团队的实际情况。但是物色培养对象起码要符合「要保持人才选拔和团队建设的一致性」和「重视和你互补的人」两个原则。
- 要保持人才选拔和团队建设的一致性
- 能力。其个体能力和业务特点是否相匹配，其能力潜质是否可培养。
- 协作。其协作的意识和能力，和团队的要求和期待是否匹配。
- 文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。
所以首先在选才的时候就需要把好关口，尽可能的确认候选人的能力、写作和文化符合团队的需要。
- 重视和你互补的人。
- 和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
- 事实上，风格相近的人协作效率的确会高，但是缺乏更丰富的洞见和视角。
而在信息时代，多元才能带来更大的创造力。所以在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得我们关注。
育才：也就是如何管理或培养员工。以下三件事情尤为重要。
- 对齐期待：管理者和员工对该员工个人发展的期待或工作产出达成共识。
- 你希望他在什么时候具有什么样的能力，通过什么事情做到什么标准去证明等。
- 做好授权：事中最好不要干涉太多，只做约定好的关注和支持即可。
- 建立反馈：建立周期性沟通机制。
对于核心下属来说，基本明确好期待、给予支持，要求其按照约定反馈。可以尽早关注到他的状态变化，第一时间进行沟通。
管理沟通
首先需要知道这样一个事实：想跳槽本身没有错。
作为一个「有良心」的管理者，我们更多是
帮助他认清自己，分析离职的真正原因，并帮他们根据自己自身的条件分析当下最优的选择。
进行挽留沟通前先思考以下问题：
- 是真心想要挽留么（为什么要挽留）？
- 员工提离职前有关注过员工的思想动态（了解离职员工的核心诉求）么？
- 有挽留即将离职员工的筹码么（拿什么挽留）？
沟通时帮助员工去认清自己：
- 离职是想要什么
- 员工目前的优缺点，在行业中处于什么位置
- 离职后会面临什么情况
- 如员工有新的 Offer，恰好管理者对该企业有所了解，可共享信息
- 新的 Offer 对于该员工对比当前工作接下来的发展，优劣如何
- 如果对方留下来，他的发展规划是什么样子的
- 针对员工的诉求，你能做到哪些
不难看出，其实就是开诚布公的了解员工真实想法，以及发自真心的给予建议和帮助。
除此之外，避免「轻易承诺」的误区。
即便你想挽留他，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。
更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及管理者产生不信任。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》中的第 5.5 节：团建要素 5:梯队。
期待你的案例分享！
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