项目进度管理是保证项目的所有工作都在指定的时间内完成的重要管理过程。项目进度与项目成本、项目质量密不可分。
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和／或成本的增加。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度，并且不额外增加新的成本。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
NO.2 资源平衡和资源平滑资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡使资源利用更合理，会改变原来的关键路线，会导致进度计划延长。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。不会改变关键路径，完工日期也不会延迟。
NO.3项目工作量和工期的估计（1）Delphi法
德尔菲技术是众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法。由项目风险组选定相关专家，采用匿名函询的方式收集专家意见，综合整理后再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。如此反复多轮直至专家意见趋于一致。
（2）类比估算法
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。软件项目中用类比估算法，往往还要解决可重用代码的估算问题。
（3）参数估算法
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度加基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
（4）储备分析
在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关。也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
资源日历
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。（掌握）
资源分解结构（RBS）
是资源依类别和类型的层级展现。（掌握）
制订可行的项目进度计划
往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。（掌握）
进度基准
进度基准是经过批准的项目进度计划（掌握）
项目日历
在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。（掌握）
进度控制关注如下内容。（掌握）
（1）判断项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）判断项目进度是否已经发生变更。
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
确定依赖关系：
活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。（了解）
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
关键链法
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。（掌握）关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
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