文｜董洁 编辑｜乔芊
沉寂1年多后，京东七鲜又一次出现在了公众视线。
12月22日，上任刚满一年的新任总裁郑锋对外披露了七鲜的新战略：即“1 1”，京津冀之外，大湾区将作为第二核心区域被重点挖掘。
伴之，七鲜新的开店计划也出炉：2021年底总数达到47家七鲜超市，2022年底计划超过70家（80%以上都在京津冀和大湾区）。新开店计划也意味着在“低调”一年后，七鲜将再启扩张步伐。郑锋在采访中也透露，未来七鲜的选址将更多聚焦在全国知名购物中心。
与此前的策略不同，“接下来的2-3年，七鲜 99%以上的店铺都是自营”，郑锋表示，“今年不是一个好时机，所有传统零售商都面临很大的不确定性，贸然推进合作并不合适”，不过在未来7年计划里，七鲜还是会有一定比例的非自营店铺。
作为京东内部有明确对标属性的创新项目，2019年七鲜是有过扩张和略带激进的创新探索的。除了大店业态，七鲜在当年还推出了社区业态的七鲜生活，以及围绕白领场景的七范儿。不过总体来看，成立4年，七鲜的发展并不算顺利。
七鲜超市门店
截至目前，七鲜超市在全国开出47家门店，与对手仍存在着些许差距；七鲜生活在去年12月密集开出16家门店后，今年进入调整期，至今未开出新门店；七范儿也因为疫情原因闭店，并终止了相关探索。
与之对应的是，在3年内七鲜换了3任负责人，从王笑松到王敬再到现在的前沃尔玛高管郑锋，负责人在变，思路也在变，这使得外界眼中的七鲜发展一直处于摇摆中。
不过，多位七鲜内部人士告诉36氪，郑锋上任后，（七鲜）内部状态好了很多。今年4月，七鲜超市GMV同比增长超过36%，8月同比增长超过85%。其中，运营超过1年的门店同期可比GMV实现“六连涨”。到今年底七鲜的GMV将接近30亿，这比去年同期的10几亿高出不少。
组织上，七鲜今年也打破了以往不同业态相对闭环的架构，采用统一的前中后台架构，并充分放权“营运、产销、市场”等前台部门。据郑锋透露，目前七鲜店长与自己的汇报条线只差一级，这有利于更高效率的决策。
对于外界的质疑，郑锋也坦承，京东对于七鲜从未想过离开或放弃。今年是京东全渠道战略的冲刺年，如今已划归大商超全渠道事业群的七鲜，也承担着京东全渠道增长的重要任务。
但对于一个独立的创新业务，外界关注的两个核心问题是：七鲜究竟想开一家怎样的门店？差异化的竞争优势到底是什么？本次采访中，郑锋给出了他的解答。
以下为36氪专访京东七鲜总裁郑锋内容，有删减：
谈开店策略：京津冀和大湾区为核心，2022年底超70家
问：京东七鲜现在的门店数以及新开店进展能否透露一下？
郑锋：去年底25家七鲜超市，16家七鲜生活社区店，七范儿只开了一家店，在疫情期间关掉了。今年到目前为止，七鲜超市新开了17家门店，七鲜生活还在复盘和整理过程中，从年初到现在没有开新店。
我们目标是到今年年底新增22家左右七鲜超市门店，总数达到47-48家，到明年底争取超过70家。聚焦两个核心区域，一是北京为核心的京津冀地区，年底及明年初开出的10家店有接近一半都在北京；另一个是以深圳为核心的大湾区，现在大湾区有11家门店，从4月开始，我们在深圳和佛山一共新开了6家门店，其中5家在深圳。计划到2023年70-100家店，80%以上都在这两个区域。
问：把触角从京津冀延伸到大湾区做何考虑？
郑锋： 选择大湾区是希望找到第二个增长曲线，从用户角度看也是最匹配的。七鲜的用户画像是20-55岁中高收入的家庭用户，以及初入职场的中高收入白领等。从购买能力、年轻人占比等多个维度，大湾区都是我们的首选。
京东集团本身的供应链在大湾区也非常不错，很多合作的供应商都base在深圳或者广州；整个大湾区的商业形态，政府对创新业务的欢迎程度以及政策灵活性上，都能帮助我们快速拓店。
问：西安、武汉这些区域的门店后续会慢慢放弃吗？
郑锋：稳健发展吧，七鲜今年在成都已经新开了2家门店，成都 西安现在已有6家门店，武汉有2家门店；在长沙，6、7月分别开了两家新店，所以，京津冀和大湾区之外我们目前已经有11家门店。近期,这些地区不会像两个核心区域店数那么多，我们会择优选址，根据我们的能力进行拓展。
问：倾向于自营还是品牌授权或者联营？
郑锋：99%以上都是自营开店，目前我们还是希望先把自营这条路走扎实了。长沙的两个门店有一个突破，是我们跟当地的零售龙头步步高成立了合资公司。明年适当的时候会考虑做一些合作的项目，不限于成立合资公司，目前这一部分还没有非常具体的目标，还要看整个行业零售市场格局的变化。
记者：之前的规划是“未来几年自营和合作五五开”，为什么计划改变了？
郑锋：当时设想的是，从今年开始会有大批量的对外合作项目，但2020疫情持续到现在，所有的传统零售商都面临很大的不确定性。这个过程中贸然推进合作并不合适，我们有意把这个节奏放缓。
七鲜超市门店
记者：七鲜的整体战略和打法过去一直在变，有哪些经验教训可以分享？
郑锋：京东对于做七鲜这样的全渠道超市从来没有想过要离开或者放弃，但是过往的的确确在发展速度上没有达到我们的预期，过去因为七鲜店数太少，所以失败的门店会被放大，大家就会有一些疑问。当你有两、三百家店的时候，你可能有5%-10%的店不成功，这是很正常的现象，也符合一定的商业概率。
记者：现在来给七鲜定位的话，它应该是什么样的？
郑锋：“品质零售、品质生活”我们是精选商品的逻辑，百分百的包装食品，有大量的3R食品，提供所见即所得的餐饮服务。
记者：引流的生鲜品类跟高客单价的品类销售占比在？
郑锋：生鲜品类大概50%，像酒水、家庭生活用品、基础粮油，这部分频次没有生鲜高，但是它带来的GMV整体的贡献率是很高的。我们也做了一些研究，长期在七鲜门店消费红酒品类的用户，关联的购买行为远远高过没有买红酒的
记者：整体战略变化之外，七鲜在组织层面有什么调整吗？
郑锋：之前我们是不同业态相对闭环，各自做经营，但今年我们把架构做得扁平化，现在店长和我中间只隔了一级，我们希望前线的决策者听到“炮火”可以马上做决策，而不是层层请示到北京。
第二，我们重点突出了前台部门——营运、产销和市场，这三个团队被加强了，总部主要是中后台部门，现在七鲜整个模式是“小总部、大门店”，我们甚至思考到明年再给一线店长更大的授权。
记者：过去是相对比较封闭的，是指每个单独的业务都有自己的前中后台？
郑锋：是的，他们都是闭环的团队，里面都有完整的组织架构。
记者：现在全部打散了。
郑锋：对，现在是所有的中后台都是共享的，前线部门他们可以自主做决策，北京总部只提供方法和研究的角度。
谈经营细节：年底GMV将接近30亿，短期内不会开出仓储店
记者：现在七鲜旗下几个业态的店铺数据方便分享吗？
郑锋：整个七鲜来讲，一季度GMV同比是持平的，但持平已经是业内相当不错的成绩，因为绝大多数都是双位数的下降。第二季度一直到9月，我们满12个月的店铺有10%-20%同店增长，9月份单月的同店增长达到49%，如果把全年放在一起，基本上同店增长在20%。去年底同期年销售额只有10几个亿，今年我们大概接近30亿，未来的目标是千亿规模。
记者：毛利率呢？
郑锋：毛利率跟去年没有可比性，因为去年的情况是供给远远小于需求，商品拿出来就能卖掉，几乎没有损耗；第二，去年基本上不用做任何的市场营销都能被卖掉，今年疫情趋稳之后，商业回到一个正常状态，所以今年的整体毛利率同比改善并不明显，但是跟2019年比还是有增长的。
记者：你刚才说的是针对整个七鲜，还是针对某个单独业态？
郑锋：整个七鲜的水平。
记者：七鲜生活现在整体的销售数据如何？
郑锋：七鲜生活日均销售大概在3-4万，毛利率不到20%，这个表现离我们设想还是有一定的差距。七鲜生活因为时间太短，我们不好对它过去的表现下一个决定性结论。我们测算过，如果到了明年销售在一定范围内，毛利率在一个合理水平内，门店可以做到当年盈利，这个理想模型已经很近了
记者：这个盈利模型是？
郑锋：300-800平米的店，日均销售大概在四万三上下，毛利率水平在20个点左右就能盈利。
记者：所以七鲜生活今年没有开出新门店也是这个考虑？
郑锋：对，我认为七鲜生活的拓展过程需要跟我们整体战略相结合，所谓的相结合是和七鲜超市有一个协同，作为七鲜超市的微型门店，为线下用户提供1公里范围28分钟送达服务”。下一步我们会围绕京津冀和大湾区这两个核心区域，在七鲜超市布局的有效半径内来布局七鲜生活。
记者：与无印良品合作的新业态刚开业，这到底是种什么模式？
郑锋：这个业态已在双11开业，是中国第一家生鲜复合店。属于在MUJI店内做一个食品方面的延伸，面积不大（不到两千平）。MUJI本身是偏重于生活方式类，没有食品，七鲜在里面布局一个生鲜美食超市。但它跟七鲜超市不同的点在于，它主要做精加工食材，不做活鲜。
七鲜和MUJI合作业态
记者：所以是在原无印良品店里单独辟出一个角落，还是一个新店？
郑锋：开了一个新店。
记者：七鲜品类大概占到整个新业态SKU的多少？
郑锋：比重超过50%。
记者：这是尝试性探索还是会常态化？
郑锋：我认为是可以常态化的，前期我们的研发和探索花了8、9个月的时间，比如牛肉应该怎么切、一天中不同时段的配餐用什么样的料理、找什么样的原材料，这些其实都是七鲜独有的能力，如果未来验证可行我们会去常态化扩张。
记者：为此双方有成立合资公司吗？
郑锋：没有，我们跟MUJI属于合作联合开店，七鲜在MUJI里面切一块区位来经营自己的部分。
记者：销售单独归七鲜？
郑锋：对。
记者：现在仓储店也很火，大家都在做。
郑锋：至少在未来的一年之内，七鲜内部还不会去做仓储门店，原因在于仓储门店需要有差异化的供应链和自有品牌，但七鲜自有品牌起步很晚。我们在4月30号才推出第一批自有品牌商品，12月份在新店内会尝试做自有品牌集合店，SKU数接近200个，但这只占了我们总SKU数的1%不到，要开仓储会员店，自有品牌的占比要到30%，所以现在时机还不成熟。
记者：七范儿这个业态不会再做了吗？
郑锋：七范儿我们在北京试了一次，碰到疫情，中间出了一些问题。七范儿的概念是非常好的，但是在引流方面，没有生鲜的加持，它对选址的要求会非常高。我们会把七范儿的概念引入到年底要开的一些门店里，在七鲜内部开京东酒类直营店，以白酒、葡萄酒和其他的各式酒类为主，再加上七鲜本身餐饮的能力，它是七范儿另一个概念的延伸，但未来不会以单独的业态出现在某一个空间里面。
记者：一家七鲜商超门店的投入大概在多少钱？
郑锋：一千多万。
记者：现在线上线下占比大概什么样？
郑锋：今年至今大概55上下，我在刻意控制线上的占比。
记者：为什么？
郑锋：线上占比太高对盈利会有影响，因为我们是免费配送，配得越多意味着配送成本越高，当然我们未来会考虑收取配送费，但现在还没有。
谈与集团关系：坚持自负盈亏，未来可能成为一家供应链公司
记者：现在整个七鲜在大商超全渠道事业群中，是怎样的角色和定位？
郑锋：七鲜在全渠道事业群主要承担两个角色，一是整合供应链中台，把京东的供应链能力拓宽；二，它是一个全渠道的业务，在整个京东体系里，全渠道最重的就是七鲜业务。对京东而言，肯定希望能够在全渠道拥有，七鲜承担的就是这个责任。
记者：在打造供应链中台层面，七鲜目前已经有一些对外输出吗？
郑锋：在整个七鲜销售板块里，我们的供应链中台已经占了很大的比重，这部分商品七鲜已经不外采了，直接在京东采，这个供应链是以北京为基础打造出来的。今年我们已深圳建立第二个商品中心，搭建另外一套供应链体系。
记者：未来七鲜继续往上切吗，成为一家供应链公司？
郑锋：会，以长沙合资公司为例，我们现在就给长沙合资公司供货，其他零售商看到我们的商品后合作意愿很强，当我们的供应链能力具备成本优势后，我们就可以向外输出。
记者：变成一个重要的盈利渠道？
郑锋：是的。我们现在在北京、广州都有自己的配送中心和加工中心，我给他们的目标就是，将来它要变成一个盈利中心，从成本变成盈利。
七鲜超市门店
记者：七鲜自建供应链跟来自京东集团供应链占比？
郑锋：大概64开，我们6京东集团4。
记者：自建供应链这块方便展开吗，是如何一步步做起来的？
郑锋：我们主要跟全国最头部的品牌商和经销商合作，很多品牌本身也是京东长期的合作伙伴，只是他们现在把供应链分成线上和线下，七鲜承接了线下的部分。七鲜整体的供应链主要是以北京和深圳两个基地为主，北京的份额更大，因为华北的店数更多。
全球供应链层面，我们大多数的国外产品还是通过京东进来，比如澳大利亚的红酒、智利的车厘子、新西兰的奇异果、泰国的金枕榴莲等，少量的我们在当地补充——在北京和华南找最头部的经销商，签订购销协议。
记者：现在整个七鲜还是自负盈亏吗？集团层面对七鲜现在期待是什么？
郑锋：七鲜现在还不能做到自负盈亏，因为前期店面和供应链的投入非常大。集团层面，一是希望能持续贡献GMV增长，这个规模不是今天的几十亿（GMV），而是未来更大的规模；第二，希望七鲜能够跑出好的盈利模式。
记者：内部对七鲜考核的指标，哪些指标是非常看重的？
郑锋：最看中的考核指标是GMV和贡献利润，这两个是永远不变的。另外我们给自己订了几个指标，除GMV和贡献利润外，还有顾客的净推荐值、不良体验率、履约率等。另外，我们也很看重同期增长，主要针对那些营业满12个月的门店，看同比有没有增长，增长多少，是不是一个可持续有质量的增长。
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