今天先来讲下最重要的part,品类结构分析；对于一个新的公司而言品类管理是个大话题，很多公司是有品类管理这个岗位的，但是还是有很多公司直接把品类管理归到采购部门下面，而电商采购其实更多的是把时间都花在了订单及库存管理上，订单管理占用了采购大部分时间，使其根本没时间来做一个品类的结构分析；只有当品类结构越平衡的时候才会使平台整个经营处于最优状态；
1）商品分析
ABC构成也就是我们俗称的二八理论也叫帕累托定律；详细点分二八定律比较适合食用油和面粉这两个分类，而饮料、大米和干调就得用ABC法来分析;ABC主要是针对品类比较丰富，用途角度，来分；由此得出商品结构的标准结构比例为：
我们把单个分类下面的产品按照这个来基本就知道自己的问题在哪里了；比如 B类产品销售额占低于40%，那我们要做的就是把B类产品的销售额提升一个阶段；
2)品牌分析
顾名思义就是将一个细分类分为1线品牌，二线品牌，三线品牌是否有上齐；eg酱油：海天，厨邦，加加；也可以从品牌来分析，每个品牌
不是所有的品牌都要求上齐，这个要根据企业的客户商圈来决定，对于大部分企业而言我个人是比较建议品牌还是要分选择性的侧重分等级，这样客户在购买的过程中才能清楚的知道自己需要的产品对应的是哪个等级的，也不会盲目的认为酱油都是一个价；有些高端品牌可能并不是你的主力销售商品、甚至是滞销商品，但是为了塑造品牌形象，或满足少数高端客群，也要保留这样的品牌。最简单的例子就是星巴克为什么柜台里放着依云水，他就是想告诉你一瓶矿泉水都要这么多钱，那我这一杯咖啡30多块不算贵的啦；
3）功能完整性分析
功能完整性地分析这一块，以前不太受重视，但是现在越来越重要。因为消费者的购买习惯在发生变化；而对功能、质量的关注度在不断提高。最简单的列子就是洗发水，清扬去屑，潘婷柔顺；各种商品功能、口味、适用范围不断细化，导致品类深度不断加深。目前超市行业最头疼的不是商品的宽度，而是深度问题。深度如何把握，个人认为就是功能性是目标客户群满足度的问题。这个在品类定义阶段必须分析目标客户群的具体需求，针对每个品类设置好功能、口味、适用范围等关键字标签。品类深度也给很多生产厂家提供了一个新的细分领域当然企业也有毛利商品了，现在各大品牌都在生产减盐商品，盐少加了，产品也要比原有的产品价格高25%；同时也不要忽略竞争对手，要经常跟竞争对手对比，发现自己商品群功能的不足并及时补充。
4）收益贡献分析
每个产品都有自己角色担当，收益贡献不能只看单品的毛利率，要从多个维度来看，最简单的四象限一目了然，横轴是销售额，纵轴是毛利率；高销售额高毛利是我们的主力产品，那左边最下面的部分就是低毛利，低销售额产品这个就算是长尾商品了，那就需要做最后的尝试，如果降价促销曝光都做了还是没有任何变化的话，那可能这个产品就真的不适合；
5）价格带分析
商品价格带宽度决定了其在零售门店中所对应门店中所对应的消费层次及数量。价格带分析必须是从一个小分类出发，不能跨分类比较；非要拿鸡精和味精作对比这个就没有可比性了；比如：鸡精的价格带就是100-300左右；如果看到竞争对手有低于100的价格，那我们就需要去市场找一款比100价格还低；关于价格带的宽度跟每个价格区域单品数量，在品类定义阶段就应该设计好。这里主要强调一下不要单纯参照自己企业的这个图来调整自己的价格带。一定要参考区域内竞争对手的情况再做决定。原则上价格带的宽度要覆盖竞争对手，即最低价低于竞争对手最低价，最高价高于竞争对手最高价（个别形象化商品除外）。还要参考竞争对手主力价格带的分布情况，因为这是打差异化的关键点。
6）库存投资回报分析库存投资回报分析形式上跟收益贡献分析差不多，但是分析重点不同。这里更侧重于站在投资者的角度来看待商品的赚钱效应。任何投资都是有成本的，并不是说销售高、毛利高就一定是最赚钱的商品。还需要考虑投资的效率，在我们这个行业就是毛利率跟库存周转的关系。
只有毛利率高，库存周转快的商品，才是最值得投资，最值得引入的商品；
品类结构不科学的原因主要可以分为两大方面：品类结构不合理主要有人为因素，
第一个原因是经验方面的。虽然在这个行业我们越来越淡化个人经验因素，越来越注重用数据说话，但是不可否认，很多环节上还是要靠人的经验跟知识。我们在品类定义的时候，对品类角色、品牌以及功能做取舍的时候，我们的参考依据就是来自经验跟对竞争对手的调查。虽然有时候我们也会采集一些行业数据作为参考，但是这个还没有成为大多数人的习惯。既然是靠人的经验做的品类定义，难免会有一些判断不够准的时候，另外这个行业变化很快，当时制定的可能很科学，但是运行一段时间后，一样会有所差异。
第二方面的原因是营运方面的。现在超市行业促销活动常态化，大多数企业在做促销活动的时候没有很好地执行品类战略，甚至没有参考品类结构性。基本都是靠买手跟供应商谈成什么品就搞什么品。这种做法是很盲目的。因为这么频繁的促销活动，肯定会对品类结构产生影响。例如，如果通过ABC分析我们发现，某个品类A类商品明显不足，B类商品过多，C类商品占比可以，你怎么安排促销？如果有心的话，就应该通过促销活动，来调整品类结构。DM促销清单里面B类商品比重就应该适当加大，逐渐从B类商品里面培养我们的A类商品。
三、常用的调整商品结构的技术手段
大家最喜欢用的，也是最简单粗暴的方式，就是不断汰旧换新。但是这个汰旧换新的过程，不足的地方就是数据分析的支撑。通过数据分析，对品类结构的问题掌握得比较清楚的前提下，才能够有的放矢，有针对性地汰旧换新。如果没有这个前提，那就是在猜测，在撞大运，抱着“换换试试看”的态度做这个工作。这个效率是非常慢的。根据我们的经验，功能性不完整，也可以说品类不完整是比较突出的问题。单看SKU数可能已经很多了，甚至过多了。但是就某个品类分析一下的话就会发现，很多重复功能的商品占了我们的资源。出现这个问题的一个根本原因就是商品部人员还没有养成品类分析的习惯，不能靠数据来说明问题，靠数据跟进改善调整的结果。
第二个方法就有些技术性，就是上面提到的，通过促销活动，有意识地强化某些单品，培养它成为我们需要的品类角色。这个也是要建立在对品类结构熟知的前提下的。一般的原则是先要了解ABC分析结构上的问题，然后有意识地在促销选品上调整各类商品数量的占比。很多企业品类管理就是采购的工作，没有专门的品类管理部门。因为采购平常工作很忙，还有很多指标压着，让他们静下心来研究品类、研究报表，说实话不是很现实。DM选品的时候，他们也很难有时间参照品类结构安排各个等级的商品数占比。这么搞下来，很多时候我们的促销的效果就减弱了很多。热热闹闹的销售额上去了，毛利率下来了，最后大家只是嗨了一把，最终促销活动的整体效果被削弱了很多。当然，促销的目的跟形式多种多样，也不单纯是为了调结构才做的，前面这种说法可能有点片面。在这里我也建议同行们，在组织架构层面成立专门的品类管理部门或者设置独立的品类管理岗位。品类管理的强化在企业竞争中的地位越来越重要，在这方面的投入从长远看是非常值得的。
从我个人而言，以上主要说的是品类结构的说的；品类分析做的过程当中要从全局观来看，里边包含了促销
品类分析包括：商品选择及陈列优化、定价及促销优化、高效组合，新品引进及优化还有最重要的产品开始都是疯狂的引进产品只有当产品池子足够大的时候产品自然会有一个排名出来，时间久了每个产品分担的角色也不一样了，有些产品就是高销售高毛利，高销售低毛利，低销售额高毛利，低销售额低毛利；在这个时候我们就要来对整个品类进行分析，这样才能使整个品类达到最健康的一个状态；
（将整个市场看成那如何找到自己的增长点，就好比1线品牌一年的销售额是多少，再算算自己公司该1线品牌销售额是多少，就知道自己公司占整个市场的份额是多少了；通过占比可以算出自己公司哪个品牌做的较差，这个就是公司的增长点；当然，现在竞争比较激烈，无论是线上还是商超顾客都可以根据自己的需求来采购）
高毛利高周转是我们的主推产品，高毛利低周转需要我们重点曝光提销量；低毛利高周转需要我们优化成本价，低毛利低周转的商品就是我们要汰换的产品；如果说从四象限来看左下方越少那商品规划做的越好，右上方商品数越多商品规划就接近完美了；
,
