作为一名咨询新人，在入职一周后老板安排我到MT集团（美资）的佛山工厂学习555活动。
9：00，所有人员到齐，Jessica (精益负责人)对所有人员做了一番简单介绍：其组员均为各部门负责人。
Jessica进一步讲道：“按惯例，我们首先介绍一下555的含义，也就是：5个人在5个小时内解决至少5个问题，这同时也是这个活动的规则。
我们今年的要求是每周组织一次，且所有管理人员至少参加3次555活动，时间我通常会提前一个月邀请大家。同时按照惯例，我们不预先通知改进的项目，不预设目标。组员是必须是跨部门的。
请注意：所有人员必须全程参与，有任何紧急事件必须向我请假。今天这样安排：
09：00~11：00 现场观察C2线，每人必须找出3~5个问题点，并提供解决方案。
11：00~12：00 返回这个会议室，集中讨论解决方案的可行性。
12：00~13：00 午餐
13：00~14：20 现场实施
14：20~15：00 总结
现在去现场！”
在C2线，5个人各自分开自行观察。我向Jessica请教道：“是否需要给大家分配些具体的工位？这样大家的目的性更明确，而且范围缩小后也比较容易深入进去！”
“不需要！”Jessica回答得很坚决：“每个人都可以提出自己的观点，即使是同一个地方的问题也可以。由于每个人的视角不同，提出的问题点或解决方案往往是不同的。如果分配得非常具体，那么相互之间就没有交叉的地方了，也就无法进行比较从而寻找更好的解决方式。
对于555活动，我们不预先通知改进的项目，目的避免前期调查分析对思路造成困扰。也避免大家花费太多的精力在这上面。
我们不预设目标，也不会通过最终的量化指标来分析555活动的好坏，其目的也是不想给大家造成太大的压力，从而影响大家参与的积极性。”
“那我们做555活动的目的是什么？”我问道。
“让所有人有改善的思想，并且能够积极主动的参与到改善活动中来。同时也通过这样的活动给大家提供一个互相学习的平台！”Jessica回答道。
11：00返回会议室，每个人快速把问题点写在贴纸上（一个问题一张纸），然后贴在白板上。在此同时，现场的一线管理者也到达会议室。
Jessica要求道：“每个人先把自己看到的问题以及解决方案给大家讲述一下，任何人不得打断。全部讲解完成后，我们再把问题归类讨论！并由一线管理人员确认方案的可行性。”
然后是大家的逐一讲解及讨论…….
下午13：00现场实施，我注意到：基本都是一些小的但是可以立即被实施的改善点，但所有部门负责人确是忙得不亦乐乎。
14：20开始总结，一共是16项改善点，其中13项得到了立即实施，并定义了未解决改进点的责任人（参与人员不负责后续跟踪，除非在职能上未解决的改进点和参与者相关），结束。
活动结束后，我反思：从整个流程上看，除了规模小点，555和传统的改善周并无本质不同。但是其以下特点却能够保证该活动的高效性及参与性，包括：
1，时间短、参与人少、要求完成的改进点数目少（见555的含义）；
2，不预先通知改进项目，不预设目标；
3，清晰的组织流程；
4，关注现场，立即实施，并由被改进者确定改进点的有效性；
5，参与人员的职责仅到555活动结束。
整体来看，这种改善模式值得推荐，也让我获益匪浅。
