自2007年进入战略转型以来，吉利从研发、产品、技术、设备工艺、质量等方面全面转型，让人们看到了一个“新吉利”。
此时，中国经济依旧一路高歌猛进，吸引了全世界的眼球。但是，谁也没想到，世界却陡然发生了变化。自美国肇始的金融危机，在2008年之后，让全球一片“伤风感冒”。
“冬泳”来了
国际金融危机动荡之时，美国通用、福特、克莱斯勒汽车业“三巨头”都挣扎在破产的边缘，日本丰田公司销量也出现大幅下降，面临着几十年不曾遇到的危机。
对中国汽车市场来说，虽然汽车销量仍然保持增长，但增幅已经跌至当年新低。
数据显示，2008年我国汽车销量938.05万台，增长6.7%。这一速度将是自我国加入世界贸易组织７年来最低的。
与此同时，受油价上涨影响，汽车市场消费信心不足的影响进一步放大。
面对经济发展出现的新情况、新挑战，很多中小企业开始筹划“过冬”，类似于“猫冬”，吉利却提出了“冬泳论”。
在2008年8月的一次内部高管形势分析会上，李书福说出了这样让人意外的一段话。他表示，汽车行业和IT（信息技术）产业不同，汽车企业不能被动“过冬”，而是要凭借自己的实力和胆识进行“冬泳”。
李书福进一步解释道：“冬泳就是在冬天的环境里面展示健康的体魄......我们不能只满足于吃饱穿暖，我们需要抓住冬天里的商机，要在冬天创造大希望、形成大优势”，与此同时，“我和集团的管理团队相信，冬天越冷，我们的冬泳越有意义，我以冬泳为荣。”
那么，吉利凭什么“冬泳”？李书福的自信和勇气从何而来？细数起来，主要有以下4点。
一、吉利在发动机、自动变速器、电子助力转向系统、爆胎检测与安全控制系统（BMCS）)等汽车核心技术上都取得了诸多突破。
经过优胜劣汰和重新洗牌之后，吉利的产品供应链成熟，车型布阵已经就绪。
在2008年的北京车展上，吉利一口气带去23款车型，这种规模对于吉利来说是空前的，吉利展出的轿车、跑车、赛车、越野车、SUV、MPV等产品， 展示了吉利目前在产品布阵方面已经十分完善。
对营销渠道进行了重新整合，服务体系更趋完善。
吉利在全国的经销商已经有300多家，销售网络已经覆盖到了二级市场，与此同时，吉利又努力推进品牌分销的营销战略—随着全球鹰、帝豪、英伦等不同品牌相继推出，吉利在原有销售能量的基础上将再次发力，保证了吉利销售渠道的畅通无阻。
此外，吉利之所以勇于“冬泳”，还在于另一个先见之明。
那就是在金融危机于2007年刚刚露出苗头之时，吉利便意识到，全球的资产被高估，钢铁、有色金属这样的大宗商品的价格同样被高估，所以尹大庆所在的财务部门便提出了关于规避大宗商品风险的警示，李书福和杨健等人对此也表示认可。
接下来，吉利便加强了生产和销售的计划性，争取在2007年底将库存全部脱空。这样，到了10月，金融危机开始显露之时，吉利就做到了没有盲目生产，告诉销售渠道有多大能力就赶紧卖多少车，同时告诉供应商不要进太多的货。
这样一来，吉利不仅挽救了自己，而且挽救了整个供应商和销售体系，在金融危机到来的时候，吉利便做到了轻装上阵。
2008年，吉利汽车实现整车销量增长11.6%，销售收入增长近两成，出口增长79.8%，全年纳税总额超过10亿元。这组数字无疑成为这个冬天里的一把火，温暖了寒冷的车市，也标志着吉利顺利实现了“冬泳”。
写在最后：
不得不说，自2001年之后的打基础、练内功，尤其是2007年开始的战略转型，无疑是一次极具先见之明的准备，它让吉利拥有了更为健壮的身体，在面对不期而遇的“寒冬”之时，不再抖擞和逃避。这场寒冬，也将检验吉利在战略转型上的成果。正如李书福所期望的那样，谁能“冬泳”，并在“冬泳”中表现得更好，谁就能在未来更成功。
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