张泽民在创业时认识到了品牌与渠道的力量，其后便坚守自创的“星期六”品牌，并以品牌为王、内销制胜、自营为主的发展模式不断前行。如今的星期六鞋业是中国A股市场女鞋第一股、国内第三大女装皮鞋公司。
被人抛弃，他意识到了品牌与渠道的力量
1988年，25岁的张泽民在沈阳市一家学校当了三年体育教师后，南下广东打拼。白手起家的他，本钱少，人员缺，只能先辛苦地去积攒自己的第一桶金。
三年后的1991年，他拿出积蓄在广州欧陆鞋城买下了一间商铺，开始了自己在鞋业领域的创业之路。他先做的是批发业务，并很快就展示出了自己的经商天赋，迅速确立了在鞋业批发业的领先地位。
第二年，张泽民成为深圳百丽鞋业的独家总代理，双方各出资50%成立了百丽在中国的第一个代理销售公司，负责建设百丽在全国的推广销售渠道。双方的分工是，百丽负责生产及品牌经营，张泽民负责建立渠道，销售产品。
刚开始，这算得上是一种完美的分工与搭配。张泽民的经营办法，是在城市的路边开连锁店，并给所开的店取名为“星期六”，“星期六”里销售的全是百丽的鞋。仅仅用了不到一年时间，张泽民所开的“星期六”门店数量就达到了近百家。但这样的搭配只持续了一年时间。因为百丽发现，他们生产环节的利润很低，而张泽民销售环节的利润却很可观。于是，为了统吃上下游的利润，百丽便开始争夺双方合资销售公司的绝对控制权。张泽民自然不愿意把自己一手建立起来的渠道拱手让人。
双方开始了博弈与谈判。百丽作为实力雄厚的品牌拥有者，自然可进可退，握有主动权。在谈判以失败告终后，百丽撤走了所有产品并分走一部分资金和门店，剩下的归张泽民所有。其后，百丽利用已有的品牌知名度和分来的资源拓展市场，很快便在更大范围内得到了消费者的认可。如今，百丽已成长为中国女鞋第一品牌。
分家后的张泽民却陷入了困境。没有了货品支撑，他分得的那些店面也派不上用场了，只能闲置在那里。他也曾想过引进其它品牌的鞋类产品进入自己的渠道销售，但一时间并不能找到合适的品牌。
张泽民当时有种被抛弃的感觉，一度十分沮丧。但他也并非一无所获，他由此意识到了“品牌＋渠道”的力量，打造自有品牌，建设自己能掌控的市场渠道，成了他的发展目标。
1993年，张泽民出资入股佛山市南海区的福山鞋厂，并成为该企业的大股东，开始了他从代理商向制造商的转型。贴牌外销生产模式在当时颇为流行，福山鞋厂正是做贴牌生产的，而且利润还不错。但已领略了品牌与渠道力量的张泽民认为，贴牌生产绝不是真正的康庄大道。带着对未来的思考与梦想，张泽民果断决定：要有自己的品牌，要建自己的终端！他坚信，拥有了自主品牌才能真正拥有未来，掌控了终端销售渠道才能真正掌握市场主动权。
坚守品牌，成A股市场女鞋第一股
认真考虑后，张泽民让自己的鞋业品牌延续了此前“星期六”的名字。“星期六”有什么涵义？对此，坊间流传着两种说法：一种说法是，在《圣经》中，上帝在星期六这天创造了人类，而人类又创造了历史，张泽民籍此来表达“创造时尚、改变时尚”的品牌诉求；另一种说法是，那时，也就是上世纪90年代初，还是六天工作制，调查显示星期六这天绝大多数人的幸福指数是最高的，张泽民籍此来表达“给人们带来幸福快乐”的品牌诉求。问张泽民，到底哪一种说法是正确的？他含蓄地笑了，模棱两可地说：“这两种说法的寓意都是我的希望，我一方面期待公司具备非凡的创造力，另一方面期待公司的产品能让所有消费者都满意。至于哪种说法更正确、更准确是不重要的，重要的是我们能实现这样的愿景，让公司快速发展，让消费者满意。”
1994年7月，第一家“星期六”鞋店在辽宁沈阳市开业了。它虽然只有小小的20多平方米，但它是“星期六”发展的起点，也是中国鞋业连锁式经营之路的开端。其后随着一间间连锁店的开张，星期六品牌逐渐为人所知。1995年，张泽民在同行中率先采用数字化管理，建立了全CIS 系统，并逐渐对企业重新进行了形象定位和包装，使企业进入到更加科学、规范的运作体系。这一系列现代化企业制度的确立，为星期六以后的快速发展奠定了基础。
1997年，张泽民在香港注册了“星期六国际企业(香港)集团有限公司”，“星期六”品牌开始走向国际市场。
2002年时，星期六鞋业已是一个集产品设计、产品生产、品牌运营、销售及售后服务等为一体的规模企业。
2003年之后，“星期六”进入到发展的快车道，新开店面每年保持20%以上的增幅，并始终坚持“自营店为主，加盟店为辅”的扩张模式，确保了对渠道的管控力。
2007年，“星期六”的销售额超过6亿元，净利润超过8500万元，其高速成长自然吸引了投资机构的关注。这一年，柳传志掌舵的联想投资开始和张泽民接触，并最终对“星期六”进行投资，成了股东，并帮助其推进IPO相关工作。“星期六”上市已是顺理成章。
2009年9月3日，“星期六”如愿登陆深交所，成为A股市场女鞋第一股。以当时每股18元的发行价计算，张泽民夫妇的身家达到了23亿元。至此，“星期六”排在“百丽”、“达芙妮”之后，被公认为是中国的第三大女皮鞋品牌，而它与“百丽”和“达芙妮”在市场上的竞争，也日趋白热化。
克服困难，靠品牌和渠道拥有未来
因为张泽民早年与“百丽”的渊源，“星期六”与中国女鞋老大“百丽”的竞争，就显得更为针锋相对。张泽面一方面采取了贴身跟随、模仿百丽的方式，卡位百货商场，广辟“店中店”，从而快速拓展自有渠道；另一方面他则明白“学百丽则生，像百丽则死”的道理，在大力推广“星期六”品牌时突出自有的特色。
根据上市时的计划，“星期六”募集到的资金将主要用于连锁店扩张、生产线扩建、物流配送系统以及研发中心技术改造等四个项目，其中最主要的投向就是连锁店规模的扩张。可毫无疑问的是，连锁店规模及企业整体规模的扩张，给张泽民带来了管控体系、管理能力升级的新课题。作为应对，张泽民在“星期六”上市后把工作重心放在了四个方向上：一是品牌，提升品牌是他位于第一的举措；二是产品，在把握时尚节奏的基础上，致力于提升女鞋的技术含量；三是渠道，在确保开店质量的前提下保持较快的拓展速度；四是服务，从一线工作人员入手提升服务的水平和质量，注重服务的专业性和知识含量，最终成果体现在为顾客提供更好的产品以及更优质的服务。
2011年，“星期六”实现营业收入13.5亿元，利润1.4亿元。在激烈的竞争和经济大环境不佳的情况下，这样的收入和利润在总体上来说算得上增长缓慢且低于预期。这首先表现为渠道扩张进程较缓慢，再就是公司销售费用增长较快从而拖累了业绩增长。此外，“星期六”还遭遇了股价下降以及2010年后存货过多的问题，引起了公司内外的普遍担忧。
张泽民意识到，仅仅靠“星期六”单一品牌显然不行，在这个主品牌下不断打造新的子品牌，然后顺势扩建与完善现有销售网络，才是确保市场份额并继续较快发展的必然选择。正是在这个思路下发展到现在，星期六已拥有了“ST&SAT”（星期六）、“SAFIYA”（索菲娅）、“FONDBERYL”（菲伯丽尔）、“MOOFFY”及“RIZZO”五个自有品牌，并成为意大利“Baldinini”和“Killah”品牌女鞋在中国地区的总代理商。
坚守自有品牌和渠道，以创新思维不断克服困难取得竞争优势，是张泽民在企业经营管理上的两大法门。
截至2014年2月，“星期六”在全国设立的品牌连锁店数目达了2000多个，稳保全国女鞋第三大品牌的地位，且市场知名度和影响力均在稳步上升。谈到所取得的成绩，张泽民倒是轻描淡写：“行行出状元，中国有这么大的市场，做哪一行都有非常好的前景，都可以做出成绩。无论是做衣服，做袜子，做鞋子，甚至像我一样专做女鞋，都可以成就一个企业，这没什么奇怪的。关键是专心做好，用心做精，做出品牌，建立起自己可掌控的渠道。实际上，有了自己的品牌和渠道，就会拥有未来……”
