作为公司营销中心驻外办事处的主任，小王最近两年显得比较郁闷和压抑，明明自己的工作一直都做得很好，而且也是圆满完成了目标任务，但无论是年度优秀评比，还是岗位晋升的机会，不是没有他的份，就是与他擦肩而过。而和他同期升任办事处主任的同事，好几个都已经晋升为大区经理了，甚至就连他带的兵，也有两个已经升级为办事处主任，与他平起平坐了。
小王的工作表现和取得的成绩，无论是他的直接领导（大区经理），还是营销总监，其实都是看在了眼里和记在了心里，并且也有提拔他的想法和计划，甚至还专门讨论过他的晋升问题，但最终并不是因为其工作能力和绩效问题卡了壳，那么问题的症结到底是在哪里呢？
小王所在的公司以经营营养保健食品为主，公司在全国各地设有近二十个省级驻外办事处。他是公司驻黑龙江省办事处的主任，并且在这个岗位上一干就是三年，由于得不到提升，而回一趟家也不容易，他曾两次提出调离黑龙江市场。他甚至想到了辞职，觉得职业晋升和职场发展与家庭生活，没有一个可以能尽如人意。
之前他还在辽宁办事处主任的位置上干了两年，其实他在辽宁的工作和绩效，基本上都是稳定在大北方市场的前三名，之所以将他调往黑龙江，就是因为黑龙江的市场一直处于不温不火、不活不死的状态，但营销总监不甘心，还是想搏一把。于是就决定调一个比较优秀的办事处主任过去，看看能不能有所提升和突破。
其实，对于小王的职场品行和工作能力，营销总监也是心知肚明，而且还是比较认可和喜欢，但之所以一直没有下定决心提拔和重用他，主要是受到三个因素的困扰，而这三个因素又恰恰是更高一层岗位所必需和重要的匹配。否则，工作开展起来就会比较被动甚至陷入困顿，工作压力和绩效风险，自然也是总监的重点考量。
一、小王过于偏重局部和分内的工作。除了上下级之间必要与规定的业务联系和问题处理，他很少主动和上级沟通工作。而对于横向的业务部门，那就更是处于不闻不问和无事不登三宝殿的状态，如市场策划、终端动销、新品研发等部门。他把自己更多的只是定位于一个执行和完成的位置与概念，你们给我什么武器和指明那个战场，我认真去执行和努力完成任务就是，很少去发表自己的意见和建议，甚至连牢骚话都很少。
二、分内和分外之事过于精明。凡是办事处的工作和职责范围之内的事情，他从来都是二话不说，常常都是义无反顾与全身心的投入，总是一种不达目标不死心的拼命三郎状态。但是如果他认为不是他分内的工作，那怕是纯粹的沟通与交流，那么对不起，只能依据他的心情和喜好而定。
三、缺乏分享、共享理念和精神。他更着重于带着自己的小团队，并在其管辖的市场范围之内，负重和拼命往前冲。但如果你要他分享一下成功的经验或者共享别人的成功，他基本上都会保持一种拒之千里们的状态和姿态，最多只是不痛不痒的说几句客套或官样话。时间一长，自然没有什么人愿意跟他交流和探讨工作方面的问题。
营销总监担心并担忧，如果将其提拔到大区经理的岗位，那么根据公司的管理与运营架构和模式，他的岗位职责、工作重心、管理模式和工作理念，都将会有一个明显的变化和新的标准要求，而他的短板可能就会转化为明显与明确的弱势，不利于工作的组织开展和贯彻执行。
作为一个大区经理，势必要强化和提升在岗位履责中，与本部门和横向部门的业务联系与沟通工作，如市场终端动销活动策划、新品研发的规划立项、市场营销推广策划、全国市场的交流与协同发展、物流管理、客服工作、市场培训等。如果只是一头扎进自己的小地盘和小圈子，那么其中的隐患与风险也是显而易见，毕竟一个办事处和一个大区相比，根本就不在一个层级和档次。
作为一个大区经理，营销中心内部的市场交流与分享的分量也是明显加重，各大区之间的业务沟通与均衡发展，事关整个营销中心的绩效管理与目标任务，自然需要保持一盘棋概念。只有实现大区经理之间的积极与良性的互动，才能促进和保障全国市场的共同发展。
为此，营销总监也曾多次找小王交流，小王虽然口头答应调整和改变，但心里却想着，等你们提拔我为大区经理再说吧，我现在只想把办事处主任的工作做好。在楚河汉界与互为衔接和分内与分外的纠缠、纠结中，时间一长，好像两头都在冷处理或等待中彼此放弃了。
所以这么几年过去了，即使营销总监调整了两次，小王的工作岗位却是一直处于原地踏步状态。
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