企业战略有三个目标，即财务目标，运营目标和管理目标，分别对应公司的总体战略，业务战略和职能战略。
首先是财务目标，公司是一个盈利性组织，首要目标就是要盈利。
不能说选择了一个业务方向，但是长期亏损并且遥遥无期，离开了效益谈战略就是忽悠。短期的亏损可以，长期的盈利必须可期。财务目标是个结果性的指标，是公司总体战略的试金石。结果不好，就是不好。
产出的价值必须大于投入的成本，这应该成为一条铁律。要按照这条铁律，不断地“去肥增肌”。
在决定哪些“有所为，有所不为”的时候，投资回报率ROI是个非常重要的考量，有的互联网企业看ROI是否大于1，如果小于1，规模越大对价值的伤害越大，需要严格地去除掉。当然不同行业的ROI不尽相同，并没有统一的标准。
财务目标要十分明确，比如设定的目标是核心业务在五年内收入增长一倍，也就是每年都要有15%的成长率，15%的成长来源于哪里都必须十分清晰，而不是一些笼统的概念，笼统的表述。明确的目标才能为员工的工作指明方向。
财务目标要着重关注三个方面，现金流、损益表和差异分析，从这三个方面优选自己的核心业务和重点发展的业务。从现金流可以看到企业的经营状况是否正常，是否有足够的现金偿还债务，资产的变现能力等。损益表可以看到公司的销售收入减去销售成本以后的收益，进而分析企业的获利能力，预测未来的现金流量。差异分析是发现问题最重要的方法，从而不断矫正行为，实现公司的目标。
无论公司是处在战略发展期还是业务收缩期，战略目标都应该可考核，尤其要经得起财务的考核和验证，必须用财务结果去检验公司的总体战略，特别是在当前的宏观环境下，更要不断地“断舍离”，最大程度地去掉非核心业务、非核心产品，这样才能轻装上阵，才能更好地活下去。
“ 断舍离”，无论对企业还是对员工，都是一个痛苦的过程，企业要克服盲目投资的冲动，要不断专注聚焦，致力于价值创造，走专业化发展之路。
旅游企业普遍存在的问题是“大而全”，“小而全”，真正盈利的核心业务并不多，业务结构非常不合理。“拼盘式”的企业看上去有一定规模，其实是一盘散沙，并没有协同性，没有共同的目标市场，也就不可能取得好的财务结果。
其次是运营目标，也就是市场占有率的指标， 这是公司业务战略的落脚点。
比如你现在的市场占有率是5%，经过五年的努力，目标是达到10%，每年增长1%，这看上去是一个容易达到的指标，果真要实现并不容易，你要有明确的举措和路径，并且不断超越竞争对手。
如果一项业务市场份额太低，说明处于过度竞争的状态，不可能有高的收益。产业经济学告诉我们，市场份额的前四名要达到30%以上，才是一个比较健康的状态，或者前八名要达到40%以上。
每一个细分行业都应该有头部企业，这才是一种健康的状态，每个企业都应该集中资源，聚焦某个细分市场，力争做成头部企业，从而形成合理的市场结构。
我们看一看ota的市场份额，就会发现集中度相当高，根据智研咨询提供的数据，2020年携程的在线旅游市场份额已经超过40%，在线旅游比传统旅行社的市场结构要合理得多。
旅游企业要形成竞争优势，必须在运营上持续下功夫，要不断追求极致，充分利用互联网技术，聚焦有前景的细分市场，打造专精特的产品和服务，在每个细分市场做成头部，才会奠定自己的市场竞争地位。
旅游企业如果不能在运营能力上面下苦功夫，打造出品牌，持续构建和优化业务系统，就不会形成核心的竞争能力，只能处处被动。国外知名的酒店集团之所以比本土的强得多，重要的原因就是在于标准化基础上强大的运营能力。
第三是管理目标，是从职能方面保证财务目标和运营目标的实现。
组织架构要追随战略，为战略服务，而不是和战略“两张皮”。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构，然而这一真理往往被人们忽视。很多企业制定了新的战略，但是组织架构并没有随之变革，有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略，对新战略起不到支撑作用，甚至阻碍了新战略的实施。
组织健康是最大的竞争优势，面对越来越大的不确定性，组织必须具有更好的适应能力，必须比竞争对手更快更好地适应现在和塑造未来。连续几年的疫情，让我们对不同类型的企业组织的健康程度看得更清晰，传统的科层制的组织已经不能适应数字化发展的要求，不能适应外部环境的瞬息万变，需要更加具有柔性，更有效率，更好地防范风险。
为了保证战略目标的实现，要制定阶段性的具体目标、实施路径，抓住关键成功要素不断修炼，尤其要适应数字化转型的需要，面对疫情的影响，不断提高组织的柔性、业务的韧性、反应的敏捷性。只有能力的持续提升，才能行稳致远。
旅游企业尤其要加强人力资源管理和财务管理，不断培养复合型人才，提高组织的效率，不断通过财务分析优化业务结构，确保管理的各项工作都要围绕公司战略和业务战略。
管理目标要确保管理的各项工作都要围绕公司战略和业务战略，是公司战略和业务战略目标实现的保障。公司战略解码时，要确保管理目标和运营目标以及财务目标的一致性，否则就会形成内耗，降低效率的结果也就降低了竞争能力，降低了效益。
除了这三个目标以外，未来的领导者需要站得更高、看得更远、立足更长久，尤其是一些头部企业，像平台型的科技企业更是如此。战略决策方面，不能停留在收入成本的简单计算上，而是要突破经济利益的考量，在财务收益和公众利益之间取得平衡，更多承担社会责任，关注塑造人类生命的宏观系统，关注对世界和人类的贡献，关注旅游对消灭贫困、解决就业和推动区域经济发展的作用，关注消费者隐私保护，用价值观触动人心，这是企业的社会目标。
企业目标的制定要遵循Smart原则。S代表目标是具体的；M代表目标是能够通过数据测量的；A代表目标经过努力是可以达到的，既不能太高，也不能太低；R代表目标之间具有关联性，都要围绕总体目标；T代表截止完成的期限。该原则可以让各级员工对各自的工作目标更加明确，工作效率更高，也是员工绩效考核的一个重要标准。所有的目标都要可量化、可考核、可实现。
目标的考核不仅要有总量指标，更要有结构指标，通过结构化的方式才能更好地突出工作的重点，提升公司和业务的能力。有两类重要的指标，一个是“率”，一个是“度”，一个是客观值，一个是主观值。比如，毛利率是通过财务结果计算出来的，而客户满意度则是通过调查结果统计出来的。加强绩效管理是实现公司目标的重要手段。
不管企业的目标有多少，企业经营的核心底层逻辑并没有改变，商业的本质没有改变，要用优质的产品和服务不断提升消费体验，要用互联网技术不断优化公司的流程，提升公司的效率，防范业务和财务的风险，最终都要给公司创造更多的价值，从而更好地回馈消费者和社会。
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