基本框架：
本章主要考点： 1.横向分工结构，8种组织结构类型 2.企业战略与组织结构 3.企业文化的四种分类 4.企业文化对企业创造价值的三个途径 5.战略失效的类型 6.战略控制和预算控制 7.平衡计分卡
【知识点】组织结构的构成要素
1.分工有两个方面： （1）纵向分工。（上下级问题） （2）横向分工。（平级部门的分配） 2.整合 协调人员与职能的手段。
【知识点】纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型 高长型组织结构
扁平型组织结构
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类型 |
说明 |
优点 |
缺点 |
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高长型组织结构 |
●很多管理层次●控制幅度较窄 |
有利于企业内部的控制 |
对市场变化的反应较慢 |
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扁平型组织结构 |
●内部管理层次较少●控制幅度较宽 |
及时地反映市场的变化，并反应 |
容易造成管理的失控 |
2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权。 （2）中层人数。高长型结构中层管理人员较多，会增加行政管理费用。为降成本，效率化，应减少管理层次。 （3）信息传递。层次多信息扭曲增加费用。高长型要慎重。 （4）协调与激励。层次过多时，会妨碍沟通，增加费用。企业应采用扁平化。扁平型比高长型更能调动管理人员的积极性。
【知识点】横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型 企业组织结构有8种基本类型
（1）创业型。 所有者或管理者对若干下属实施直接控制。 战略计划由中心人员完成，并负责所有重要的经营决策。 优缺点：缺乏专业分工，成功依赖于中心人员的个人能力。 适用企业：小型企业。
（2）职能制。 典型模式。不同的部门有不同的业务职能，理论上各部门之间相互独立，但是在实务上各部门之间通常有一定的相互作用和影响。 适合单一业务企业。
优点： ●能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。 ●有利于培养职能专家。 ●由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 ●董事会便于监控各个部门。 缺点： ●由于过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 ●难以确定各项产品产生的盈亏。 ●导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于整体利益相互合作。 ●等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
（3）事业部制。 业务可以分为： 多个地域：区域事业部制结构 多个产品：产品或品牌事业部制结构 多类顾客：客户事业部制结构 ①区域事业部制：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
区域事业部制（从客户和管理方面分析） 优点： ●在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。 ●与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。 ●有利于海外经营企业应对各种环境变化。 缺点： ●管理成本的重复。 ●难以处理跨区域的大客户的事务。 ②产品/品牌事业部制： 适合于具有若干生产线的企业。 以企业产品的种类为基础设立若干产品部。可以将总体业务划分为若干战略业务单位。
优点：从生产和管理方面分析 ●不同产品可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。 ●各事业部可集中精力在自身的区域。有助于产品差异化。 ●易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点： ●各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。 ●各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。 ●若产品事业部数量较大，则难以协调。 ●若产品事业部数量较大，事业部的高管层会缺乏整体观念。 ③客户细分或市场细分事业部制： 通常与销售部门和销售工作相关。批销企业或分包企业也可能采用这种结构。 将不同类型的市场按照客户划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。
（4）M型组织结构（多部门结构）。 将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。（事业部制中的事业部和产品线一一对应） 适合具有多个产品线的企业。 从合并同类项角度分析 优点： ●便于企业的持续成长。 ●首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。 ●职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。 ●能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点： ●为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。 ●由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。 ●当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
（5）战略业务单位组织结构（SBU）。 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。 规模较大的多元化经营的企业。 从合并同类项角度分析 优点： ●降低了企业总部的控制跨度。 ●控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。 ●使得具有类似使命的产品市场或技术的事业部能够更好协调。 ●由于几乎无须分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点： ●多了一个垂直管理层，总部与事业部产品层变得更疏远。 ●为取得更多资源会引发竞争摩擦，对总体绩效产生不利影响。
（6）矩阵制。 是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。 员工就拥有了两个直接上级。一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
两个上级 优点： ●项目经理直接参与到产品相关的战略中来，激发其成功动力。 ●避免职能型结构对产品和市场的关注不足。 ●产品主管和职能主管之间联系直接，能够做出更有质量的决策。 ●实现了各部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。 ●双重权力使企业有多重定位，职能专家就不会只关注自身业务。 缺点： ●可能导致权力划分不清晰，在职能和项目工作之间产生冲突。 ●双重权力容易使管理者之间产生冲突。 ●管理层可能难以接受混合结构，管理者产生危机感。 ●协调会增加时间成本和财务成本，导致制定决策的时间过长。
（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）。 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。 其下属子企业具有独立的法人资格。 母企业仅限于做出买卖决策，很少参与产品或市场战略。 关键特点就是其业务单元的自主性。 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且可能够获得一定的节税收益。
（8）国际化经营企业的组织结构。
2.横向分工结构的基本协调机制 协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。
（1）相互适应，自行调整。 通过非正式的、平等的沟通达到协调。
（2）直接指挥，直接控制。 所有活动按一个人的决策指令行事。
（3）工作过程标准化。 通过预先制定的标准协调生产经营活动。
（4）工作成果标准化。 通过预先制定的成果标准，实现协调。
（5）技艺标准化。成员是具有标准化知识和技能的人才。
（6）共同价值观。 有共同的认识和价值观念，高度完美状态。
【知识点】企业战略与组织结构★★ （一）组织结构与战略的关系 钱德勒《战略和结构》，首次提出组织结构服从战略。 两个方面： 1.战略的前导性与结构的滞后性：知道→做到 2.企业发展阶段与结构 1.战略的前导性与结构的滞后性 （1）战略前导性。企业战略的变化快于组织结构的变化。 （2）结构滞后性。组织结构变化常常慢于战略的变化速度。 原因有两种： 一是新、旧结构交替有一定的时间过程。原有结构惯性。 二是管理人员的抵制。 2.企业发展阶段与结构 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 发展阶段及特征： 发展阶段——市场渗透战略——从简单结构到职能结构 进一步发展——市场开发战略——从职能结构到事业部结构 增长阶段后期——纵向一体化战略——从事业部结构到矩阵结构 成熟期——多元化经营战略——从矩阵结构到战略业务单位结构
（二）组织的战略类型 企业可以考虑以下4种类型战略组织： 开创性问题——工程技术问题——行政管理 战略目标——战略选择——组织结构 1.防御型（稳定，成本效率，机械控制，集权） 2.开拓型（动态，创新低效，有机灵活，分权） 3.分析型（平衡，求新也传统，灵活并稳定，矩阵制，分裂） 4.反应型（反应不当，执行不力，下策）
【知识点】企业文化的概念和类型★★ 另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。 企业文化的分类从理论上分为四类： ●权力（Power）导向型 ●角色（Role）导向型 ●任务（Task）导向型 ●人员（People）导向型
（一）权力导向型 掌权人试图对下属保持绝对控制，传统框架。 决策快，但其质量取决于企业经理人员的能力。 专横和滥用权力的，中层人员的低士气和高流失率。 通常存在于家族式企业和刚开创企业。 （二）角色导向型 追求理性和秩序。重视合法性、忠诚和责任。理性和逻辑是中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面与能力同等重要。 权力仍在上层，十分强调等级和地位。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构。 稳定性、持续性，稳定环境中高效率，不太适合动荡环境。
（三）任务导向型 解决问题，实现目标是主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是权力和职权的主要来源。 常见于新兴产业中的企业，特别是高科技企业。 具有很强的适应性，个人能高度控制自己份内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。 给企业带来很高的成本。往往是矩阵式的。无连续性。 （四）人员导向型 为其成员的需要服务，依赖于员工（成员、会员）。 人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。 这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。
【知识点】文化与绩效（掌握） 文化可能与高绩效相联系，但不一定是高绩效的必然原因。 1.文化为企业创造价值的途径★★★ 2.文化、惯性和不良绩效 3.企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 （一）企业文化为企业创造价值的途径 1.文化简化了信息处理（默契） 企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。 2.文化补充了正式控制 市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术。 3.文化促进合作并减少讨价还价成本 多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
【知识点】战略稳定性与文化适应性（掌握） 战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度。 文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
（一）以企业使命为基础 1.重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系； 2.发挥现有人员在战略变革中的作用； 3.调整奖励系统时，与目前的奖励行为保持一致； 4.考虑与目前文化相适应的变革，不要破坏已有行为准则。 （二）加强协调作用 企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，两个主要问题： （1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化； （2）根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 （三）根据文化的要求进行管理 对某种经营业务实行不同的文化管理。 （四）重新制定战略 1.高层管理要痛下决心变革； 2.为新的文化，要招聘或内部提拔与新文化相符的人员； 3.将奖励的重点放在新文化意识上，促进企业文化的转变； 4.明确新文化所需要的行为，保证新战略顺利实施。
【知识点】战略失效与战略控制★★★ 1.战略失效与战略控制的概念 （1）战略失效。战略实施的结果偏离了目标或理想状态。 按照时间分为3种类型。 早期失效：没有被全体员工理解和接受；实施者不适应。 偶然失效：意想不到的因素导致战略失效。 晚期失效：推行一段时间后，所依赖的基础越来越糟。 战略失效的原因，有以下几点： ①企业内部缺乏沟通； ②各种信息的传递和反馈受阻； ③战略实施所需的资源条件与现实资源条件之间出现较大缺口； ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ⑤公司管理者决策错误； ⑥企业外部环境出现了较大变化。 （2）战略控制。 战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。
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战略控制 |
预算控制 |
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期间比较长，从几年到十几年以上 |
期间通常为一年以下 |
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定性方法和定量方法 |
定量方法 |
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重点是内部和外部 |
重点是内部 |
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不断纠正行为 |
通常在预算期结束之后采用纠正行为 |
2.战略控制系统 （1）战略控制系统的步骤。 （2）战略性业绩计量。
【知识点】企业经营业绩的衡量（了解） 1.衡量企业业绩的重要性 2.对衡量企业业绩的不同观点 （1）股东观。 （2）利益相关者观。 企业是为所有利益相关者的利益而存在的。 3.关键性业绩指标 为每一个成功关键因素建立一个或多个的关键性业绩指标。
【知识点】战略控制方法（掌握） （一）预算与预算控制 1.预算与预算控制的目的 预算就是财务计划。 目的： （1）强迫计划 （2）交流思想和计划 （3）协调活动 （4）资源分配 （5）提供责任计算框架 （6）授权 （7）建立控制系统 （8）提供评估手段 （9）激励员工 2.预算的类型（增量预算和零基预算）有无基础 （1）增量预算。 指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 优点： ①稳定的，变化是循序渐进的； ②经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门； ③系统相对容易操作和理解； ④遇到类似威胁的部门能够避免冲突； ⑤容易实现协调预算。 缺点： ①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； ②不能拥有启发新观点的动力； ③没有降低成本的动力； ④它鼓励全部用光； ⑤它可能过期。 （2）零基预算。 指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。根据未来的需求编制预算。 优点： ①能够识别和去除不充分或者过时的行动； ②能够促进更为有效的资源分配； ③需要广泛的参与； ④能够应对环境的变化； ⑤鼓励管理层寻找替代方法。 缺点： ①它是一个复杂的、耗费时间的过程； ②它可能强调短期利益而忽视长期目标； ③管理团队可能缺乏必要的技能。
（二）企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标 总体而言，使用比率来进行绩效评价的主要原因有： （1）可以很容易发现这些比率的变动。 （2）比率更易于理解。 （3）比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。 （4）比率可以用作目标。怎样来实现这些目标。 （5）比率总结企业结果，并在类似的企业之间进行比较。 比率评价仍有如下局限性： （1）可比信息的可获得性。 （2）历史信息的使用。 （3）比率不是一成不变的。 （4）需要仔细解读。 （5）被扭曲的结果。 （6）鼓励短期行为。 （7）忽略战略目标。 （8）无法控制无预算责任的员工。 2.非财务指标 可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。 能够很快提供，很容易计算和被理解并有效使用。
（三）平衡计分卡的业绩衡量方法 1.平衡计分卡的基本概念 卡普兰和诺顿提出。 具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括： ·财务角度 ·顾客角度 ·内部流程角度 ·创新与学习角度 平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
（1）财务角度 平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。 （2）顾客角度 客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额； 滞后指标：目标市场的销售额（或市场份额）、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率； 潜在的领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。 （3）内部流程角度 把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起到十分重要的作用。 业务流程角度包括一些驱动目标。更加关注客户满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。 以企业战略和价值定位为依据选择目标。 （4）创新与学习角度 平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为4个角度中的一个。 平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。 企业的成长与员工和企业能力素质的提高是息息相关的，从长远角度来看，企业唯有不断学习和创新，才能实现长远发展。 2.平衡计分卡的特点 （1）为企业战略管理提供强有力的支持。 （2）可以提高企业整体管理效率。 （3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。 （4）可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 （5）可以使企业信息负担降到最少。 3.平衡计分卡的作用 （1）使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施工具。 （2）使得领导者拥有了全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 （3）使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的工具。 （4）被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
（四）统计分析与专题报告 1.统计分析报告，是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。通过表格式、图形式、文章式表达等形式。 特点： （1）以统计数据为主体； （2）以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明的； （3）独特的表达方式和结构特点。结构上脉络清晰、层次分明。 2.专题报告 专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。 作用： ●专题报告有助于企业对具体问题进行控制； ●有助于企业管理人员开阔战略视野； ●有助于企业内外的信息沟通。
【知识点】战略管理中的权力与利益相关者★ 公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。战略管理过程中一直存在着利益相关者的博弈过程。 （一）企业主要的利益相关者 内部利益相关者 外部利益相关者 投资者 政府 经理层 购买者供应者 员工 债权人 社会公众
1.内部利益相关者及其利益期望 ①向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。 利益期望就是资本收益——股息、红利；多数股权。 ②经理阶层。对企业经营负责的高、中层管理人员。 现实中企业经理有其他目标。例如使企业的规模、增长以及管理职位津贴最大化；销售额最大化。 ③企业员工。个人收入和职业稳定的极大化。 2.外部利益相关者及其利益期望 ①政府。对企业税收的期望。 ②购买者和供应者。各自的增值。 ③债权人。期望理想现金流量管理。 ④社会公众。社会责任，包括保护自然、社会公益事业。
（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡（比较理论化，了解即可）
矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。 1.投资者与经理人员的矛盾与均衡。3个模型。 （1）鲍莫尔“销售最大化”模型，强调销售额的重要性。
（2）马里斯（Marris R.L）的增长模型。 马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型。 企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约。 均衡的结果：增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。 （3）威廉森的管理权限理论。 经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。经理人运用自身相对于股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。 2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。 列昂惕夫模型：企业员工代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。 企业员工追求工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）；企业追求利润最大化。 现实结果：选择最佳就业水平，在工资水平的约束下以实现企业利润最大化。 最终均衡点取决于双方讨价还价的实力大小。 3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡。 社会责任包括三个方面： （1）保证企业利益相关者的基本利益要求。 （2）保护自然环境。 （3）赞助和支持社会公益事业。
（三）权力与战略过程 权力：个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。不同于职权（authority），4点区别： 1.权力影响力在各个方面；而职权沿着管理层次方向自上而下。 2.受制权力的人不一定能接受这种权力；职权一般能够被下属接受。 3.权力来自各个方面；而职权包含在企业指定的职位或功能之内。 4.权力很难识别和标榜；而职权在企业的组织结构图上很容易确定。 1.企业利益相关者的权力来源 （1）对资源的控制与交换的权力。 （2）在管理层次中的地位。基础：法定权、奖励权和强制权。 （3）个人的素质和影响。榜样权和专家权，更具有持久性。 （4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。 （5）利益相关者集中或联合的程度。团结就是力量。 2.在战略决策与实施过程中的权力运用（利益相关方的表演） 战略家应该是一个有效的政治家。
（1）对抗。目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。 （2）和解。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。 （3）协作。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。 （4）折中。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。 （5）规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。 以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况： 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突； 另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。
【知识点】信息技术在战略管理中的作用 信息技术（IT）、信息和通信技术（ICT） 一、信息技术与组织变革 （一）信息技术与组织变革的关系 信息技术与组织变革是相互影响的关系。 一方面，信息技术是推动组织变革的诱因； 另一方面，组织变革又进一步促进信息技术应用。
（二）信息技术与组织结构变革 信息技术对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面： 1.支持组织扁平化调整。 2.支持新型组织结构。采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。
（三）信息技术与业务流程重组 业务流程重组，简称重组，是通过对业务流程彻底地再设计而大幅度改善成本、质量、进度和服务效益，企业从而可以在市场上成为一名成功的竞争者的过程。 业务流程重组是企业过程创新活动，需要人们用归纳推理方式来看待信息技术。
二、信息技术与竞争战略 （一）信息技术与成本领先战略 （二）信息技术与差异化战略 （三）信息技术与集中化战略
三、信息技术与企业价值链网 （一）信息技术与企业价值链 在价值链的每一个阶段，都可以考虑如何利用信息技术来改善运行效率，提升增值过程，为客户创造更多的价值。 信息技术能够帮助企业全面渗透到企业价值链的各主要环节，有效降低成本，提升客户价值，赢得竞争优势。
（二）信息技术与企业价值网 1.价值网模型 由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。强调“以顾客为中心”，把密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。 价值网成员相互关系是基于双赢思想的紧密合作。 价值网理论对价值链理论进行了拓展和提升。 合作竞争。比起价值链，价值网更多是“以客户为本”，很少以线性方式运作。
2.信息技术与企业生态系统 该系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。 企业生态系统通常是跨产业合作的，形成一个商业生态系统。其主要特点包括以下方面： （1）由一个企业统领，建造平台以供应用。可突破组织边界限制，跨企业、跨区域、跨行业，甚至全球化的发展和合作。 （2）信息技术在生态系统建立与运作中扮演强有力的角色。
四、大数据时代企业战略转型 （一）大数据时代的数据分析 1.大数据 维基百科：大数据指所涉及的资料规模巨大，无法通过目前常规软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、整理成为有用信息的数据集合。 大数据的主要特征为： （1）大量性。是指大数据的数据量巨大。 （2）多样性。是指数据类型繁多。半结构非结构为主。 （3）高速性。指大数据处理时效性高。 （4）价值性。指大数据价值巨大，但价值密度低。 （二）大数据对企业战略决策模式的影响 1.决策依据：可充分分析作出更符合企业需求的管理决策。 2.决策主体：从独立决策模式转化成全员决策模式。 3.决策技术与方法：云计算、知识发现技术、决策支持系统。
（三）大数据时代企业战略转型的主要方面 1.市场调研与预测 调研与预测是决策的前提。 （1）市场需求调研与预测。 （2）资金需要量预测。 （3）现金流量预测。 2.营销管理 （1）用户行为与特征分析。 （2）企业重点客户的筛选。 （3）客户分级管理。 （4）改善用户体验。 （5）竞争对手监测与品牌传播。 （6）品牌危机监测与管理。 3.生产管理 （1）产品创新过程调研。 （2）生产流程优化。 （3）提高质量管理水平。 （4）科学制定生产计划。 （5）产品科学合理定价。 （6）优化库存管理。 （7）完善供应商管理。 （8）实现产品生命周期管理。 （9）提高固定资产利用率。 4.应收账款管理 应收账款管理属于财务管理范畴。 利用大数据技术可以在更大的范围内进行客户信用评级查阅、信用变化跟踪、以往失信记录查找等。对接近信用期、超过信用期的不同客户采用不同的收账政策。对于超过信用期较长时间未付款的客户，实行重点跟踪，分析其信用变化原因，更为准确地预计坏账损失，及时、足额地计提坏账准备，保证应收账款信息的真实性，有效防范企业资金链断裂。
（四）大数据时代企业战略转型面临的困难 1.数据容量问题 2.数据安全的问题 3.数据分析与处理问题 （五）大数据时代企业战略转型的主要任务 1.树立大数据思维，转变经营管理模式。 2.优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力。 3.加强基础设施建设，积极推进共享模式。 4.提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全。
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