企业是个功利性组织，绩效一定是管理核心。
换言之，要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的，需要在制定绩效目标时就做好设计。
华为怎么做的呢？高层述职，中基层PBC考核!
在上一篇《从入门到精通 打造从战略到执行的绩效管理协同》中，已为大家详细的介绍了华为绩效管理的底层逻辑以及中高层战略解码的方法。
点击下方图片查看上篇推文：
那么，今天要为大家放送的是华为面向中基层进行个人绩效激励管理的工具——PBC。
通过这篇文章，大家将更加深入地理解PBC这个工具的内在价值，以及它和其他工具在形式、内容及核心思想方面的差异点。
不束于形式！
从情景角度看工具 PBC的适用场景
类似KPI和OKR，PBC是制定绩效目标的工具。
我们今天要聊的PBC,英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，最早是IBM公司使用的基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。
但在华为引入PBC的20多年时间里，不断地对其进行了升级迭代，此时的PBC已然成为紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。
对待工具，“专家”建议不一定要完全从工具角度去看使用，而是从“情景”的角度去看工具。以PBC在华为内部的应用为例，具体如下：
◎ 全集团范围内自上而下分解集团/部门目标
将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
◎ 员工在年初制定自己的PBC 立下“军令状”
仅仅制定PBC是不够的，员工必须列出在来年为了实现各方面目标所需要采取的行动，这与OKR中制定KR（关键成果）是一样的道理。
PBC的制定需要个人与直属经理共同商讨，以保证其切实可行的同时又符合企业的价值观。
◎ 直线领导对下属的工作表现进行绩效评估
两个标准：工作表现和 PBC目标达成的情况。
包括季度评估和年底评估——绩效评估结果会在绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等方面有所体现。
于此，WikiWorks总结了PBC适用的4大情景：
所以，大家在选择绩效管理工具时，不要去考虑它究竟合适什么企业，而是应该去研究这款工具所适合的情景。
一张图解构华为绩效管理
理论剖析PBC流程管理的设计规范
绩效管理是一个圆，圆的中心是PBC考核表。
对华为而言，绩效管理是一个管理的过程，这个过程主要分为4个部分：第一个是目标制定，第二个是绩效辅导；第三个是绩效评价；第四个则是绩效反馈。
从目标制定到最后的绩效反馈，华为的绩效管理严格遵守了整个绩效管理的流程。以下是目前华为最新的PBC构成模块——增加了个人总体目标和方向、部门绩效导向。
（华为PBC的构成模块）
这两个部分是华为最新的PBC的管理要求，而下面的三个板块则是PBC的重要构成部分：
组织绩效目标--平衡计分卡的形式体现
主要包括财务、客户、内部运营和学习成长。
需要说明的是——管理者的组织绩效目标，是指所负责的组织的绩效目标；但员工的组织绩效目标要视所在组织绩效目标是否达成而定。
比如，员工所在组织的绩效目标未达成最低限制，得分为0；达到底线值为60；底线值以上，则按照线性关系来计算KPI得分。
重点工作及关键举措--狠抓4个关键点
首先，重点工作要考虑成本，即公司对这个岗位的职责要求；其次，关键举措要考虑执行措施，体现对业务目标的支撑；第三，结果导向，衡量标准需要可视化、smart化；最后，重点工作应该聚焦主业务，数量3到5个最佳。
个人能力提升目标--体现PBC的牵引性
在华为这部分不作为考核的内容，仅供参考。
但需要大家根据绩效考核的要求分析个人能力方面面临的挑战，从而针对性地设计能够支撑目标达成的能力提升计划——因为只有能力达到了，我们的绩效目标才能达到。
一张表
讲透PBC与其他绩效工具的不同
与其他绩效管理工具相比，PBC有六处不同：
总体来说，PBC是一个围绕牵引为核心的管理工具，而KPI是一个监控为核心的管理工具。
终极思考
考核制度那么多，为何华为选PBC?
绩效管理是把双刃剑，从来没人喜欢被考核。
目前，市面上应用广泛或流行的考核制度很多（如KPI、OKR等），所有的考核制度都是基于目标制定的考核标准，这就出现了一个问题：
年初所制定的考核目标，年末可能相距甚远。
关于这个问题，PBC通过一张表格就非常巧妙地帮华为解决了。当然，根本还是PBC的精神和内涵在发力——结果、执行、团队。
现在华为极具人性化的绩效考核优势更显著：
◎ 专注于业务的完成，重点讲目标与业务结合
◎ 计划在员工领导间的沟通中不断修正和完善
◎ 员工自定义实现路径，目标探索更具挑战性
其实，到这里大家就可以看出考核思想及底层逻辑的不同，就会导致最终考核的整体策略、方法、工具都是有很大不一样的。
基于此，欢迎大家做如下思考并予以行动
即便我们现在用的是传统KPI绩效考核，可不可以在绩效考核的基础上，迭代一些PBC的管理思想，以确保我们绩效考核的监控变成牵引?
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