钱德勒的“钱氏模型”
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler）出身名门，他的外祖父曾长期担任杜邦公司的首席化学工程师，曾外祖父是创立标准普尔的亨利·瓦纳姆·普尔，这种家缘关系让钱德勒在获得“进行企业史研究所依赖的一手资料”上具有得天独厚的优势。拥有历史学博士学位的钱德勒擅长于以“历史逻辑的手法”阐述晦涩的理论。在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业史上的若干篇章》一书中，钱德勒通过对杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司等成长过程的研究，提出美国企业扩张通常经历的创业、横向合并、纵向一体化、海外扩张和多元化五个阶段：
（ 1 ）创业阶段
钱德勒的研究表明，企业在创业阶段规模较小，而且通常是家族企业，一般由掌握整个企业命运的老板和老板信任的一两个人管理企业的全部大小事务，这些事务包括经营的和管理的、企业的和企业家个人的。事实上，企业管理作为独立的活动在创业阶段还不存在，极少数几个人严格控制着研产销采各个环节。当业务量增加、企业和遥远的办事处之间沟通不便时，老板也很少借助管理的手段，而是想办法把办事处负责人变成企业的合伙人。
（2）横向合并阶段
随着企业规模的扩大和市场趋于饱和，市场明显供过于求，价格下降，企业便希望通过合并来限制竞争，合并很容易通过标准化的程序和标准化的原材料采购促进企业的规模经济性，还可以通过集中生产的方式减少制造的单位成本，同样，在研发和销售领域也能拥有类似优势。与此同时，企业协调成本会增加，企业必须建立起强有力集权管理模式，这时候企业会形成职业化的管理层，以促进研产销之间的协同，这时候，直线职能制的组织结构往往会很有效。
（3）纵向一体化阶段
水平方向合并和集中很快会对垂直一体化形成较大的压力，因为工厂扩大以及销售设施的扩大带来的高额固定成本必须通过连续的高产出来消化，生产企业会发现完全依靠外部的代理商和经销商很不安全，这时候企业会选择纵向一体化，自己建立销售网络或进入关键零部件领域。这一时期组织结构会变得更为复杂，包括关键职能的确定、总部与职能部门和分支机构之间的分权、沟通路线等等，都需要重新设计。
（4）海外扩张阶段
在海外扩张中，几乎所有的美国公司都遵循了相同的模式，首先是建立广泛的国外销售组织；接着是为绕过关税、降低高昂的运输成本、利用廉价的劳动力和减少跨越海洋的漫长流程，在海外设立工厂；销售和生产一经在海外结合，原材料、半成品加工等紧接着会本地化，在海外设立子公司便顺理成章。
（5）多元化阶段
大多数企业最终都会走向多种产品线的方式，这将比全球经营更为复杂，多元化的扩张加大了企业家决策的范围、数量和复杂程度，既有的权力和沟通路线、以及信息流转都会变得越来越不适应，建立多事业部的分权组织结构势在必然。
钱德勒的历史性贡献在于开创性地从战略与组织相互影响的视角来描述企业成长的过程，提出了战略引导组织能力、反过来组织能力约束战略的选择的企业成长“钱氏模型”。钱氏模型局限性在于虽然首次提出了“组织能力”的概念，但对每个阶段的讨论仍然局限于“组织结构”的层面。
葛雷纳的企业成长模型
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（Larry E.Greiner）于1972年通过分析研究，归纳出企业成长的五个关键因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和产业的增长率。
（1）组织的年龄
葛雷纳认为，管理问题和管理原则都是由时间造成的。对任何成长模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的年龄。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变，例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
（2）组织的规模
一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。
（3）演变的阶段
随着组织的成长，出现了另一种现象，即“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
（4）变革的阶段
平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。这些动荡时期即为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。
（5）产业的增长率
一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。
依据上述五个要素在企业成长中的演变，葛雷纳教授将企业成长划分为创业、职能化、分权、精细化、整合五个阶段（见表8-1）。
表8-1 企业成长五个阶段
范畴
创业阶段
职能化阶段
分权阶段
精细化阶段
整合阶段
管理焦点
大部分用在制造和销售新产品
经营效率
扩展市场
组织的巩固
团队协作和创新
组织结构
员工之间交流频繁，但多是非正式的
职能化结构
专业化分工
对分支机构适度分权
分散的单位重组成业务群
矩阵制结构，以便集中适当的团队
高层管理风格
个人主义和创业、创新和企业家精神
高层对下属经常性的指导，像教官
高层集中在并购或与分权单位并列的外部公司
监察人
鼓励创新；频繁会商，聚焦关键问题
控制系统
销售结果
会计核算系统；预算和工作标准
定期报告和利润中心，例外管理
集中审查计划程序；全面控制程序
相互设定目标；简化正规控制制度
管理的报酬重点
长时间工作
较低的薪金
利益的分成
薪水和视功绩增加的工资
个人奖金制
分享利润及股份选择权
团队奖金
葛雷纳的贡献在于发现了组织成长过程中演变和变革的区别，明确提出企业不会自动从一个阶段演进到下一阶段，在两个阶段之间，需要经历变革的阵痛，变革是对原有管理结构、管理规则和管理风格的打破，是一种新的平衡的重构。但葛雷纳教授的研究并没有延续下去。
弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型
加州大学洛杉矶分校管理学教授埃里克·弗拉姆豪茨（Eric G.Flamholtz）和伊冯·兰德尔(Yvonne Randle）根据自己的研究和咨询经验于1986年提出了企业成长的七阶段模型。弗拉姆豪茨教授认为，管理企业成长需要从整体上把握企业，规划某些关键领域的必要变革，才能帮助企业从一个成长阶段成功地进入下一个成长阶段。应关注的关键领域包括：企业的事业基础和6项关键组织任务。具体来讲，企业的事业基础是指企业的业务定义、战略使命与核心战略；6项组织任务则包括：识别并建立利基市场，开发产品和服务，获取资源，开发运营系统，开发管理系统和管理企业文化。企业要想健康成长，企业的事业基础和6项组织任务之间必须相互支持，同时六项组织任务必须融为一个整体。但是企业在不同成长阶段对这6项组织任务的关注点是不同的，依据关注点的不同，企业成长可以划分为：创业、扩张、规范化、巩固、多元化、整合、衰落与复兴七个阶段。
（1）创业阶段
对于生产型企业，一般指销售收入从几乎为0到年收入接近100万美元的阶段。这一阶段的终极目标是建立“业务定义的根基”，由此重中之重是关注两项任务：确定市场和开发产品。
（2）扩张阶段
这一阶段涉及到销售收入的快速增长、员工数量的迅速增加等等，对生产型企业，销售收入通常在100万到1000万美元之间，服务型企业则在30万美元到330万美元之间。这一阶段的主要目标是“组织规模的扩张”，此时必须获取资源并发展运营系统。
（3）规范化阶段
企业高层认识到不能仅靠增加人力、财力和物力应对发展带来的问题，而必须进行组织类型的转变，企业规模本身决定企业需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统等。
（4）巩固阶段
当企业销售收入达到1亿美元时，企业的业务和人员在空间的上的分布已经很分散，企业的文化传承问题会越来越突出，此时必须将注意力转到企业文化上。
（5）多元化阶段
企业在创业期的创业精神必须在这一阶段再度出现，且成为占主导地位的力量，创业期确定的事业基础使得企业在前三个阶段能够通过建立运作和管理基础架构支持企业成长，而多元化发展的需要再度转化为对创业精神的需要。在此期间，公司必须建立支持内部创业的制度和文化。
（6）整合阶段
这一阶段的核心问题是如何将不同分支机构整合成统一的业务实体，此时应该在发展过程中建立新的运作和管理基础架构。新的管理架构必须设计成管理一系列业务而不仅仅是一项业务。
（7）衰落与复兴阶段
庞大的组织规模已经使企业十分臃肿笨重，会因为规模、机构和文化使其行动缓慢从而错失良机，衰落几乎不可避免。企业此时需要做的是摆脱许多享有特权的人的困扰，减少内部权术的运用和博弈，在六个组织任务上重新复兴。
在弗拉姆豪茨的企业成长模型里，首次将组织发展的各个任务明确了出来，而且每个阶段对应不同的组织任务，对企业有更直接的指导意义。然而，弗拉姆豪茨的模型存在两个重大缺憾：第一是模型本身不够严谨，比如对人的激励和管理，几乎只字未提；第二是每个阶段只强调某一两个任务，本身就违背了建立模型之处强调“整体”的初衷。
爱迪思的企业生命周期理论
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）提出的企业生命周期（Corporate Life Cycles）理论在管理学界别树一帜。爱迪思试图跳出学院派的管理教育模式，从现实中的管理问题出发，结合自己长期的管理顾问经验，对管理进行了门诊医疗式的探讨。在爱迪思眼里，企业像生命体一样，会经历从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。1988年，爱迪思博士出版了《企业生命周期》一书，书中系统阐述了他从1970年代便开始倡导的企业生命周期理论，拟人化地将企业划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡十个阶段（表8-2）。
表8-2 企业生命阶段（爱迪斯）
生命阶段
成长特征与管理重点
可能的陷阱
孕育期
强调创业的意图和未来能否实现的可能性；应关心市场应该买什么，而不是正在买什么
对支持者不切实际的承诺；产品导向而非市场导向；过早失去控制权
婴儿期
机会驱动，销售为王；决策权高度集中；创业精神，加班加点如家常便饭；管好资金
低估对资金的需求，资金断裂；向短视者融资；过早授权
学步期
机会驱动，从销售到营销；适度分授权，完善政策，明确什么能做不能做；因人设事
创业者陷阱；家族陷阱
青春期
分权与授权；职业化管理；企业目标从“更多即更好”到“更好即更多”
新老冲突；创业者与职业经理人的冲突；创业者（个人）与公司冲突
盛年期
结构化；制度化；注重成果；计划执行力；孕育新的业务
自大；缺乏足够的训练有素的员工
稳定期
成果导向；高度制度化；少有冲突
控制部门地位提升，价值创造部门地位降低；成长的欲望降低；墨守成规；人际关系板结
贵族期
资金大量用于控制、福利；关注做事方式重于内容和原因；资金充裕；通过兼并增长
鸵鸟心态，孤芳自赏；注重形式高于内容；多一事不如少一事
官僚化早期
强调谁造成了问题，而不关心采取什么补救措施；冲突内讧层出不穷；地盘之争；顾客意识消失殆尽
官僚期与死亡
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客需要打通企业关节
爱迪思的主要贡献在于从文化的视角描述企业的成长过程，认为企业的成长与老化同生物体一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来表现的，企业年轻时充满灵活性但可控性差，企业老化时，可控性增加灵活性却减少了。在此基础上，爱迪思提出了自己的诊断模型，即PAEI模型，从企业目标（P）、执行管理（A）、创新精神（E）和整合措施（I）四个维度来诊断和干预企业文化，通过对企业文化的干预来延缓企业的老化。爱迪思生命周期理论的缺憾在于“看对了病症而药力不足”，单纯从文化角度干预企业的老化过程显得有点“隔山打牛”，很难行之有效地阻止企业的老化进程。
杨杜企业成长的“三性模型”
在研究企业成长的国内学者里，中国人民大学的杨杜教授无疑最具代表性，早在1996年，杨杜教授便在《企业成长论》一书中基于企业持续性、增长性、变革性提出企业成长的“三性模型”，在2014年《成长的逻辑》一书中进一步发展和修正了这一模型。企业持续性研究企业如何才能活下去，不仅关注企业的原则底线，而且时刻考虑到企业组织的可传承性、可继承性；企业增长性即要把企业做大做强，既包括企业的增长，也包括员工的成长，员工成长为企业成长做出贡献，企业增长为员工成长搭建舞台，最终实现企业与员工共同成长；企业变革性是指一个企业发展到一定程度之后，总要进行主动或被动的变革，具备不具备变革性是决定一个企业能不能持续成长下去的至关重要的一环。杨杜教授认为，上述三种属性的强弱决定了企业创业期、成长期、成熟期和衰退（或蜕变）期四阶段的成长过程和成长节奏。
杨杜教授将注意力放在了“战略转折点”的管理上。杨教授认为企业的成长道路近似于S型的寿命周期曲线，在成长的战略转折点上很容易掉进两大陷阱。一个是冒进陷阱，大概在企业创立7-8年的时间最容易出现，其基本轨迹是：创业成功—盲目自信—多元投资—快速膨胀—管理失控—短命夭折；二是保守陷阱，一般发生在企业创立20年左右的时间，经营者永不言弃、誓与企业共存亡的情绪和员工的盲目忠诚感使企业在需要变革时过于谨慎，导致企业失去复苏的机会。绕过战略陷阱的关键在于两点：一是把握战略转折点；二是强化管理，提升企业核心竞争力。
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