如何做老板？
我们首先要把老板与非老板区别开来。现在的老板，很多都希望自己的员工有老板心态。其实，这是一厢情愿的，因而也是不现实的。老板就是老板，不是老板就不是老板，不在其位不谋其政。老板与非老板的区别是很明显的。具体说来，有四大区别。
一、老板承担了风险几年前，我辅导过一家高科技企业。该企业最初给业务员定的薪酬体系是纯提成制，底薪非常低，业务员要达到温饱全靠提成。该企业开展的是B2B大客户公关，业务员做客户关系的费用要由私人借支，然后在提成里包干。当然，管理上没有标准答案，也没有放之四海皆准的真理，这样的激励机制在一定时期、一定条件下是适用的。
我当时一针见血地指出，这样的激励方案，是让员工承担老板的风险。直接结果是，找不到更好职业机会的业务员留下，而有潜质的培养对象流失，养一批脚踏两只船的小老板。盘盘现状，发现确实是这样。文化素质较低，但闯劲与韧性足的几个人成了企业业务骨干。其余的，能成业务的，多数一女多嫁，既做本公司业务也做竞争对手的代理。不能成业务的，能跳槽的跳槽，暂没找到跳槽机会的骑驴找马。企业里，怨声载道。
老板与非老板的第一个区别是老板要承担系统风险，不能幻想让员工承担系统风险。深刻清晰地思考，比艰苦奋斗重要。老板们对此要有清晰的认知，否则，就把自己的企业帝国建立在沙基之上，系统建得越大，危险也越大。
任正非先生在1998年的一次干部庆功大会上的一席话让我印象深刻。当时公司在科技园华为用服大厦的八楼食堂开会。会议的主题是年度总结与来年计划，会开得很热闹。会议结束时，任正非略带伤感地说：“我们在做伟大的冒险，这个工作里，你们（指干部）始终是赢家。搞好了，你们加工资拿奖金。搞砸了，你们换个单位，接着干。经过了这个伟大的冒险，你们会增长经验，人家也会给你们加工资给奖金。可是，搞砸了，我就只能从八楼跳下去。”
老板们，你的风险不会因为你想让别人担，别人就会担过去的。老板就是老板，老板就是风险来了，挡风的那一块板。
认清楚老板的挡风板作用是很重要的，这样，你就会为员工的主人翁意识的打造，确定一些现实的边界。比如，任正非先生就不会把同事们当成老板。他知道，同事们只会做被考核、被检查的事。所以，你不要把理想挂在天边，他不会关心的。你要把小酒让他天天喝一下，让他不时心里记得这一份甜。
胡萝卜加大棒（暗喻赏罚），虽然粗鲁，但是有效。
好多老板不是认识不到人性之弱点，而是任自己人性的弱点泛滥，不能以诚相待，误以为自己比别人聪明，把风险不恰当地转嫁。结果发现，没人会替自己挡风，也没人会替自己抢险。
任正非先生做的，就非常的清晰，非常悲壮地把话说清楚：你们好好干，有事我挡着；你们好好干，干得咋样，我们按标准给你记工分。
一般的老板做的就是，你们好好干，赚到钱了我再跟你算账。（谁也不知道你那个账是怎么算的。）
一位资深的人力资源专家跟我说过，薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，这话说得很有道理。在这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义和甄别价值。在获得了价值后，支付给团队成员的成本又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统的最高层面，再与时间为友，做一笔买卖。
因此，风险一定是老板扛着的。
二、老板掌握着资源有人说想当资本家，就要先看《资本论》，想当好老板亦然。
资本是带来剩余价值的价值，老板们不是不明白这个道理。然而时下中国老板们普遍存在的问题是“只见树木，不见森林”，对于系统性地处理金融资本、自然资本、社会资本、人力资本、智慧资本的排序、组合与摆放，只能说还处于“混沌”状态。资本的含义过于广泛而陌生，为方便阅读，咱们姑且笼统地谈一谈资源。
如果员工搞不定的，老板也搞不定，那他们要老板干什么？
我在辅导老板们时，很注重让老板们理解不可见的核心竞争力，就是要与职业团队形成互补的能力。这一条与我坚持的老板和非老板是有巨大区别的这个观点是一致的，也是老板与非老板四个区别点的根本源头。用通俗的话说，老板做的是别人搞不定的事，别人搞得定的，就找一个人来做，别占了老板的时间。
别人搞不定，或者即使搞得定也不一定合适让对方来做的事，就是寻找并掌控资源。
控制到资源，就能当老板，虽然不一定是伟大的老板，但是一定可以是老板。如果控制不到资源，在商业社会，就失去了当老板的前提。在特殊情况下，别人会跟着你干，但只是因为其他原因。直到掌握了资源的人出现，真正的老板就出现了。
老板作为活系统的缔造者，其成长是活系统形成的基本前提，掌握资源又是老板成长的必要条件。
1.资源之首，就是钱
兵马未动，粮草先行。没有粮草，路是走不下去的，要走只能自己一个人走。但凡你要当老板，一定要谋划粮草。现在，许多老板受某些成功老板事迹的影响，动不动谈情怀、讲理想。理想不是用来吃的，理想是有吃的之后，让你干得更有劲的噱头。
笔者幼时喜欢看中国革命史，常常纳闷于如下事实：偌大的队伍，说拉起来就拉起来了，而且三大纪律八项注意，秋毫不犯。这么多人，粮草给养怎么解决呢？
奈何成功者成功后讲传奇，最不喜欢讲的细节就是吃喝拉撒的俗事，自然革命史里不讲这些俗事，办企业的亦然。
马云说过，后天很美好，可是创业者往往熬不过明天晚上。但是，阿里成功后，马云并没有讲他是如何熬到后天的。原因有二：一是这些细节可能会让英雄不那么像英雄，二是这些细节往往又是别人无法模仿借鉴的。
老板做生意要掌握钱就像干革命要准备粮草一样，钱是一切资源之首。没钱了，地动山摇；有钱，再大的压力也能承受。企业的融资计划就是生命线。在这一点上，王健林说：“销售为首，现金为王。现金流比负债率更重要。”我是认同的。
在华为的早期，有过缺米断顿的时候。当时，某位员工给公司拉来了贷款，老板立刻通知她，你可以不上班了，回去爱干啥干啥，工资照发。资金对于企业，就像血液之于人体，老板要高度重视，精细规划，密之又密。
这个“密”，有两个含义。一是要细密。如同织网，这张网要织密，不能漏时间、漏板块，所有时间、所有业务的资金需求等，都应被纳入计划之中。
第二个密，是要保密。重要的事情是不能太透明的。《易经》曰“君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成”，正所谓事不密则不成。
任正非先生，很少在业务口（华为术语，与销售有关的领域）上谈财务问题，也很少让业务团队操心财务问题。业务口上只需要严格按公司规定去完成工作。这是保密和细密的两个含义在华为的体现。华为很早就成立了资金计划部，华为的账款及时回收率高达90%以上。华为是视现金流为生命的企业。
老板掌握并操控的资源，首先是钱。
2.第二个资源，是关系
本文所讲的关系不是成功学所吹捧的人脉。本文所讲的关系有内有外，有远有近，是企业得以发展之本。老板作为企业的经营者，老板的人际关系与企业的对外关系有着千丝万缕的联系。
马克思说，人是社会关系的总和。企业就是有着商业目的的有组织的人的集合。企业要在社会上生存，是要有关系的。以企业的身份，企业的视角，关系就像一张网，把企业从商海里兜起来。
企业要活下去，离不开关系网的支持。你要客户支持，要关系；你要供应商支持，要关系。你要寻找关键的信息、机会、资源，也要关系。
笔者在辅导企业的过程中，客户董事长往往都是某个EMBA班的学员。EMBA教育的意义不只是提升人力资本，校园天然也是一个社交场合。进EMBA同学圈，实际上是经营关系的过程。
公开资料显示，国家旅游局规划财务司副司长、原福建省武夷山市市长胡书仁是清华大学2002级EMBA班学员。任市长期间，他便通过清华的同学联系到张艺谋，共同在当地策划了“印象大红袍”项目。
当然了，EMBA也不是像杨小凡的小说《总裁班》里那样离奇。（小说讲述了总裁班同学之间相互勾结，谋取私利的事。）
总之，做生意的，圈子很重要。圈子里，流动的是信息、生产要素。
然而，关系的程度又另有区别。
一个老师给我说过，给你提供机会的，往往是弱联结，支撑你实现机会的，往往是强联结。联结，就是关系，弱联结，可能是朋友，强联结，就是兄弟。当老板的在运用关系时不要错位：让弱联结义无反顾地支持自己渡难关，或让强联结提供企业发展所需要的机会。
无论是找到机会，还是实现机会，终究离不开圈子。所以当老板的要搞清楚圈子中关系的联结强度。
老板与非老板的区别，就是老板要为企业经营圈子。经营圈子是有学问的，最大的学问就是以诚相待。只有以诚相待才能取得别人的信任，信任是建立强联结的起点。另一方面，利益是建立弱联结的起点。
关系的属性，也有内外之分。
《中庸》云：“信乎朋友有道，不顺乎亲，不信乎朋友矣；顺乎亲有道，反诸身不诚，不顺乎亲矣；诚身有道，不明乎善，不诚乎身矣。”意思是要取得别人信任就要“诚乎身，顺乎亲”。原文中的“亲”是指“父母亲”，我们也可以理解为“亲近的人”。一个人若是对自己都不诚实，对父母亲都不孝顺，就无法取得别人的信任。对于企业来说，老板处理人际关系也要讲求“由近及远”。
首先，公司内部要团结，要形成强联结。好的企业内部能够做到统一价值观。这种联结就好比学生与母校的关系，就好比今天的华为，有数量庞大的前华为人，为华为的发展喝彩，为华为的品牌站台。
其次，老板要维护好企业与外界之间的关系。
人是万物之灵，诚能动物，不诚则路人皆知，你敷衍人，人就敷衍你。于是乎，《大学》有云：“人之视己，如见其肺肝然。”说的就是这个道理。
当然，经营圈子时，除了诚之外，还要有双赢思维。只有拥有了双赢思维，才能扩大与圈子成员的交集，创造价值。作者做过采购，也做过销售，深知一个老练的采购和一个老练的销售之间过招，交易成本会很小，谈判效率会很高，交易双方都能够达到双赢的结果。否则，将大费周折。
什么是价值呢？或者说，价值是如何创造出来的呢？
差异就是价值，利用差异，就能创造价值。
因此，圈子里面，差异越明显越好。孟尝君的圈子里，有几个鸡鸣狗盗之徒，才能让他们一众人在败走“麦城”时，获得一线生机。找到机会与实现机会，往往是在差异的碰撞中完成的。
3.资源的最后，是关键知识
在企业的发展过程中，往往需要关键知识。这些关键知识体现为经营诀窍、产品技术。
关于华为早期创业史，流传过一个故事。因年代久远，当然也无从考证，事实上也不必考证。当故事讲讲，对大家也是有些启发的。话说华为卖用户机（用户机就是过去的电话总机，每个大一点的企事业单位都有）刚挣了点钱。大概挣了一笔“巨款”，当时这笔巨款好像是区区五万元人民币。任老板，将钱用报纸一包，往劣质公文包里一放，拎上它就出差来到西安。在西安某高校求见某位教授，该教授是军队院校里研究电话交换机的权威。任老板把公文包往桌上一顿，说：“我所有家当都在这里了，钱你留下，图纸我带走。”
故事情节虽然不一定完全客观，但事情是真实的。华为从用户机往交换机的飞跃，并不是完全从零开始摸索的。不要尝试去发明车轮子，但要掌握运用好它的关键知识。
找关键知识的职能，一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识，他也拍不了板，他也无法估价，这样就使得交易成本提高很多，还可能错失商机。这就是为什么多数企业管理咨询公司会选择直接跟老板对接的原因。
三、老板关注系统曾经有老板与我探讨过，什么是资产。我说，资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。
老板不要误以为一堆资源放在公司里了，就是你的资产。如果你的各类资源有问题或没有形成系统。这些资源不但会消耗你的现金形成，而且还会持续消耗更多的现金，直至“血液”耗尽。
贝尔斯登正是因大量举债经营，忽视现金流断流的风险，导致其在2008年金融危机中被摩根收购。
所以老板要关注系统的形成，特别是关注形成高效的自控系统。高效的自控系统便是初级活系统。
一个企业的资源是人、财、物、关系、信息，而一个企业的系统就多了，大的叫业务系统，小的有财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……
一个老板最大的失误是投资失误，最大的漏洞就是没有系统，最大的遗憾是不能形成活系统。投资失误，会让企业伤元气；没有系统，会让企业没底气；没有活系统，会让企业不能承受环境的变化。
我见过的老板的习惯性错误就是自己没有系统观，不现实地期待在系统中的某些人去负责整个系统，还是那句话希望员工有“老板思维”。老板希望员工有老板思维时，常常是老板自己没把老板的思想工作做好。员工虽然是活系统重要的参与者，但不是活系统的意志载体，老板才是活系统的意志载体。活系统中，员工将作为活系统的文化载体，但是活系统重视人才培养，而不依赖人才。
老板是系统的“始作俑者”。如果父母基因不好，生出来的小孩肯定先天不良，如果父母不去教育小孩，小孩一定会野蛮生长，最终变成野蛮人一样。暴躁的孩子背后一定有一对不称职的父母，而混乱的企业背后，一定有一个不称职的老板。
中国人民大学黄卫伟和吴春波教授主编的《走出混沌》中这样评价：“华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越对手的基因。”
不关心系统的老板，是不务正业的老板；不关心当下形成活系统的老板，是不理智的老板。
在这方面，任老板给我们树立了一个好榜样！
早在华为刚从资金断流的危机中走出来，任老板就大力建造管理体系。别的公司做ISO9001，华为就推行三合一的ISO系统，即行政、管理、质保与环境三位一体。这在当时就已是行业领先的观念，其他企业认证只为拿证，而华为就已是严格的五到：想到、说到、写到、做到、记录到。任老板的系统观念可见一斑。
后来任老板又提出要走美国路，必穿美国鞋，引入IBM顾问帮华为建系统。几年的利润全用来支付顾问费。
任老板说，在华为，我们要建立起一个不依赖于人才的系统，这才是一个企业的真正核心竞争力。也只有建立了系统，企业才能由资源的累积、堆积，变成是优质的资产。
谈到建设系统，也说一则有关系统的逸闻。离开华为多年后，我被华为曾经的供应商白云电器请去做咨询顾问，帮助其建立营销体系。
白云电器的老板与任正非先生曾经也互相探访，有深度交流。白云电器的老板说，任老板给过他一个忠告，企业要做大，一定要请咨询公司。我想也是的，做系统至少比做一件衣服复杂，我们做一件衣服还要请裁缝呢，做一个更复杂的活系统，老板一个人怎么能胜任呢？
四、老板是管人事的最后一点老板与非老板的区别是，老板的主抓工作是人力资源的利用与开发。活系统中，我们强调形成明晰的人才通道，人才来源、成长、流动、输送，都列于老板思考清单中。
华为与其他企业的一个明显区别是人力资源部门领导的地位特别高。华为的董事长孙亚芳，就是人力资源的一把手。很长一段时间，孙亚芳是董事长，任正非是总裁，外人搞不清楚华为的董事长和总裁，到底谁大。
这从另一个侧面也说明了华为的人力资源的地位是相当高的。华为的人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。而华为的人力资源工作，从根本上讲，是老板亲自抓的工作，其他工作，老板是授权给别人抓的。
我们试列举一下华为经典的人力资源变革。1997年从英国劳动部引入任职资格系统，由HAY公司帮助设计无拐点薪酬，自行研究全员配股、“狼狈”组织。所有这些变革，都是任老板一手推动的，重要变革的整体设计也留下了任老板的深深烙印。
相当长一段时间内，薪酬项目组、奖金分配的研究小组在华为公司是一个秘密组织，业务上的同事很少知道这几个小组。但事实上是有一群最聪明的专业人士，从年初就在研究到年尾如何分钱给大家，而老板，则亲自参与了关键的细节研讨。
在二十世纪九十年代末，曾经有人问，华为的核心竞争力是什么，任老板笑答：华为的核心竞争力就是会分钱。分钱是管人的很重要的一环。
当然，要会分钱，先要赚到钱，要赚到钱就要有执行力，执行力与系统有关，又与能力有关。总之，能力的培养即人力资源的开发是需要投入的。
有一年，李克强总理到华为参观。问任老板，这几年最主要的工作是什么。任老板语出惊人地回答，是浪费了大笔的钱。总理闻言愕然，任老板解释，我们浪费了大量的钱培养人才。过去浪费的钱，将来会逐步起作用。
作为老板，需要有清晰的人力资源培育、利用的思路。
《华为基本法》里说，我们要坚持人力资本增长优先于财务资本增长。老板与非老板的重要区别是，老板是关注人力资源的。
老板与非老板的区别当然不仅仅以上四条，但是以上四条是最重要的区别。笔者在为老板们当顾问及支持老板们做得更好的过程中，积累了一些为老板服务的经验。在本书中，将围绕如何当好老板这个话题，按照老板缔造活系统的先后顺序，逐一为各位读者细说端详。
作为老板，首先要进行整体规划。全局规划好后，找方向突破，方向不明，做无用功。方向对了，要找对方法，方法不对，也不行。兵马未动，粮草要先行，方向方法有了，然后就要找钱。找到钱了，如果靠自己做，严格意义上不是当老板，只是自我雇佣。因此，要搭班子。
搭好班子了，首先要赚到钱。赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司相当于依靠脐带血存活的胎儿。从找到钱，到搭班子，到赚回钱，流程越短越好。否则，就不是当老板，那是搞慈善。当老板，就是搞经济，没有经济上的循环，动作越花哨，风险越大。当下，社会所流行的互联网企业的“融资—烧钱—做大市值—再融资”的模式不适合创业阶段的老板，也不是企业的长远发展之道。
赚不到钱，是不接地气，赚到钱了不建系统，是土气。不接地气活不下来，土气活不好、长不大。赚到钱后，就应围绕系统做文章，分别是建立系统，提升系统，放大系统，复制系统。建立系统是从无到有，提升系统是从有到成熟，放大系统是把系统的功率做到极致，复制系统是按规范再做一个同样的系统。每一阶段的注意事项与技巧是不一样的。
系统大了多了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。分好钱后，还要持续地把你创造的系统群之间互动的方式配合好、调试好，直至战斗力完全释放出来，直到你拥有了一支现代化的，攻无不克、战无不胜的企业航母战斗群。企业航母战斗群是华宏锐思对高级活系统的比喻，高级活系统是宏系统。
一旦你拥有了一支技术先进、保障有力、对你忠诚的航母战斗群，你就是当之无愧的大老板！
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